구글/조직문화

1. 근로자 규모

2. 채용 방식

• 서류전형
• 이력서, 경력기술서 등을 제출한다.
• 길게 작성하는 것을 선호하지 않는다. 20년간 대표이사 경력을 갖고 있는 사람이라 해도 이력서 1장에 자신의 주요행적을 모두 담을 수 있다고 보며, 그렇게 압축할 수 있는 능력을 더욱 선호한다. 불필요한 자격증 같은 것을 많이 따더라도 별 도움이 되지 않는다는 것이다.
• 적격자와 방향성이 다르면 뛰어난 사람이라도 서류에서 불합격될 수 있다. 구글에 여러 번 지원해도 계속 떨어졌지만 아마존, OpenAI, 기타 유명기업에 취업하는 경우가 많다.
• 튀는 아이디어라고 해서 특이한 가점을 주지는 않는다. '구글에 발을 들여놓고 싶다'라는 의미로 신발에 이력서를 넣어 보낸 지원자가 있었지만 탈락했다. 로봇을 만들어 보낸 지원자가 있었지만 배송 과정에서 부서졌다.

• 인턴
  대졸, MBA 채용은 인턴으로 한다. 예를 들어 보자. 구글코리아 온라인 광고 사업팀에서 광고 운영 담당자[4]를 대졸 인턴 직급으로 모집한다고 하자. 이 일자리는 중소형 광고주들이 사업을 성장시키고 온라인 광고활동을 해나갈 수 있도록 방향을 잡아주는 직무다. 검색·유튜브·온라인/오프라인 이슈 제반사항에 모두 관여한다. 이 때 공고는 한국 기업처럼 대규모 공채로 뽑는 것이 아니라 팀별로 낸다. 채용 공고에는 채용 마감기간이 없다. 필요 인원이 채워지면 채용을 마감하기 때문이다. 채용은 팀장을 포함한 인터뷰어들의 평가를 모아 Hiring Committee(해당 팀장과 비슷한 직급의 인원들로 구성)에서 전적으로 결정하기 때문에 팀장이 단독으로 결정할 수 없는 구조이다.
  인턴 기간은 총 6개월로 3개월 근무 뒤 평가와 최종 근무 뒤 평가를 거쳐 정규직 선발 기회가 있을 경우에 기회를 준다.

2.1. 입사의 어려움

• 채용 방식을 계속해서 개선한다. 주기적으로 신입사원이 기존 사원과 비교해 뛰어난지 확인하며, 이를 통해 채용 방식을 바꿔나간다.

• 누가 시키지 않더라도 자발적으로 좋은 인성을 드러내는 이를 원한다. 내 문제뿐 아니라 다른 사람의 문제도 기꺼이 도울 수 있는 사람을 원한다. 인성이 나쁜 사람이나 누가 시켜야만 선한 행동을 하는 이들을 걸러내려고 노력하고 있다. 가장 단순한 예를 들자면 사무실에 휴지가 떨어져 있다면 후배에게 주우라고 시키는 사람과 못 본 체 내버려두는 사람 둘 다 차단한다. 이런 사람이 직원으로 오면 어떻게 남에게 일을 떠넘기면서도 자기가 윗자리에 남아있을지를 고민하게 될 것이기 때문이다.

• '지적인 겸손'을 중요 가치로 든다. 구글에서 만든 이 단어는 타인의 아이디어를 인정할 수 있는 능력, 실패를 인정하고 거기서부터 배울 수 있는 지적인 능력을 말한다. 자신이 어떤 사안에 관해 원래 확고한 견해를 갖고 있더라도 이를 뒤집을만한 새로운 정보가 입수되면 언제든지 견해를 수정할 수 있는 유연성을 뜻한다. 잘난 척 하지 않는다는 뜻과는 전혀 다르다. 지적인 겸손이 없는 사람은 자신의 잘못을 인정하지 않는다. 그리고 타인의 생각이 자신의 생각보다 더 나을 수 있다는 것을 인정하지 않는다. 따라서 지적인 겸손이 없는 사람들은 논쟁이 발생했을 때는 다른 사람을 시기하면서 비방하여 쫓아내려고 하고, 실패가 발생하면 다른 사람들에게 책임을 떠넘기려고 한다. 다른 사람이 뭘 가르치려 하면 "네가 뭔데 감히"라는 반발을 한다. 이런 충돌을 통해 뭔가를 더 배우기는커녕 나이, 직급, 짬 등의 서열을 방패막이로 삼으면서 무능력한 상사가 되기 십상이다. 따라서 구글은 지적인 겸손이 없는 사람들을 걸러낸다. 우수한 프로그래머라도 반드시 이런 능력을 갖고 있는 것은 아니다.

• '평범에 머무르는 사람'을 차단한다. 회사의 기존 임직원들에게 없는 새로운 것을 가져 오는 인재들이 있어야 회사 차원에서 다양성을 확보하고 차별화를 할 수 있다는 것이다. 따라서 이러한 사람은 새로운 것을 시도하고, 기존에 없었다는 이유로 뭔가를 막지 않고, 개방적으로 많은 것을 배우려 드는 사람이다.

2.2. 인사 부서

• 어떤 사람을 채용해야 하는가? '우리 회사에서 채용해 본 적이 없지만 채용해보면 도움이 될 것 같은 전문가'는 없는가?
• 몇 명이 최적인가?
• 핵심 인력을 어떻게 선발하면 좋은가?
• 사람을 채용할 때 급여 수준은 어느 정도이면 좋은가?
• 임원이 부하 직원의 급여를 얼마나 올려줘야 하나?

2.3. 면접 전형

• 왜 탈락했는지는 말해주지 않는다. 합격/불합격만 가르쳐준다. 한두 명이 이상하게 낮은 점수를 줘서 탈락했을 수도 있고, 직무에 맞지 않아서 탈락했을 수도 있다. 이 때문에 면접 재수생, 삼수생이 많다고 한다.
• 리더십이 중요한 요소이다. 여기서 말하는 리더십은 ' 학생회장 경력이 있다' 같은 것을 묻는 것이 아니다. 구글이 말하는 리더십은 '문제가 발생했을 때 이를 방치했는가 아니면 직접 뛰어들어 해결하려고 노력했는가? 다른 사람이 문제를 해결하려고 했을 때 한 발 물러서서 양보했는가 아니면 못 하게 방해했는가?' 같은 식이다. 자세한 내용은 리더십 문서 참조.
• 문제해결력이 중요한 요소이다. 하지만 '실무를 어떻게 하는지 미리 배워서 아는지'는 평가 요소가 아니다. 구글은 또라이 3대 원칙에 어긋나지 않으면서도 똑똑한 사람이라면 조만간 배워서 얻은 지식을 뛰어넘을 수 있다고 믿기 때문이다.

2.4. 폐기된 방식

• 2001년 즈음에는 래리 페이지는 Project manager를 대량 해고하려고 시도한 적이 있었다. 기술자들이 기술자가 아닌 사람에게 통제를 받으면 생산성이 떨어진다는 게 그 이유였다. 하지만 프로젝트 매니저들을 조직에서 제거한 결과 자원 분배나 시간 관리 측면에서 매우 비효율적으로 일이 돌아갔고, 결국 다시 프로젝트 매니저들을 채용할 수밖에 없었다.
• 2007년까지는 '최대한 똑똑한 사람을 최대한 많이 뽑기'가 채용의 목표였다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 일부 면접자에게 미국 대학 입학시험인 SAT점수를 물을 정도로 객관적인 데이터를 중시하였다. 아이비리그 졸업생들을 채용하는 데도 노력을 기울였다. 하지만 2007년 이후로는 이것이 쓸모없다는 판단하에 보지 않는다. 지능지수만으로는 '창의성이 높고 팀에 공헌하는 인재'를 가려낼 수 없다고 판단했기 때문이다. 대학 안 나온 사람들도 많은 수가 채용되고 있으며, 2015년 어떤 팀에는 14%가 대졸 미만 학력자라고 한다. 당시 인사 최고책임자 라즐로 복은 'How to Get a Job at Google'이라는 칼럼에서 인터뷰를 통해 이렇게 말했다. "성공적인 삶을 살아온 똑똑한 사람들은 실패를 경험한 적이 없다. 그래서 그들은 실패로부터 배우는 방법을 알지 못한다. 배우는 대신, 판단미스를 범한다. 성공을 거두면 자기가 천재이기 때문에 그런 거라고 생각하고, 실패를 거두면 다른 사람이 멍청하기 때문에 혹은 자기에게 충분한 자원이 주어지지 않았기 때문이라고 생각한다."[12]
• 초창기에는 학점을 중요하게 생각했다. 하지만 2000년대 후반부터는 보지 않는다. 입사 1~2년차 업무능력과는 연관이 있지만, 입사 3년차부터는 학점과 관련 없다는 판단하에서 나온 결정이다.
• 2000년대 초중반에는 '왜 맨홀 뚜껑은 동그란가? 스쿨버스에 몇개의 골프공을 넣을 수 있는가?' 등의 뜬금없는 질문(Brain Teaser)을 해서 문제해결력을 평가하였다. 하지만 2010년 이후로는 이것이 쓸모없다는 판단하에 하지 않는다. 구글은 이런 것이 연습하다 보면 배울 수 있는 것[13]이라서 시간낭비라고 판단했다. 그렇지만 정작 이 면접 스타일은 뒤늦게 한국에서 유행하게 된다
• 2008년 즈음까지는 면접을 굉장히 여러 차례 보았다. 보통 7~12번, 심하면 25번까지 진행되었다. 하지만 통계를 통해 추적한 결과 면접 30분 X 4번을 보았을 때의 정확도는 85% 정도였고 5번부터는 한 번 면접을 추가할 때마다 정확도가 1% 올라갈까 말까 했기 때문에 면접은 4~5회 정도로 하도록 제한되었다. 경험담에서 보듯, 면접을 많이 보면 구직자 입장에서는 모멸감을 느끼고 화가 난다.

2.5. 외국인이 취업하려면

3. 직장 문화

• 팀의 배치: 인터뷰 후 채용 과정에서 여러 팀과 이야기할 기회가 있으며, 각 팀과 지원자는 서로의 관심사를 어필하며 서로를 선택할 것을 제안한다. 이를 ‘팀 매칭’이라고 부르는데 합격자는 관심사와 능력을 고려해 팀을 골라 원하는 팀에 합류하게 된다.[14] 다만 팀 매칭이 반드시 최종 합격을 의미하는 것은 아니다.

3.1. 연봉

1. 사이닝 보너스 (signing bonus): 처음 입사할 때 1회성으로 지급하는 보너스이다. 대개 1년차에는 지급받는 스톡의 가치가 낮기 때문에 입사자의 자금흐름에 문제가 생길 수 있음을 대비해 어느 정도 이전 직장에서의 실수령액과 같은 금액을 챙겨주기 위해 사이닝 보너스를 지급한다.
2. 기본급 (base salary): 월급 * 12에 해당하는 값이다.
3. 보너스 (annual bonus): 기본급의 15% 기준으로 고과에 따라 그보다 적게 받거나 많이 받을 수 있다.
4. 스톡 (equity grant): 구글은 처음 입사할 때 4년에 걸쳐 매년 일정하게 Alphabet Class C (GOOG) 주식을 지급받는다. 스톡 옵션이 아니라 스톡(Restricted Stock Unit)을 준다. 중도에 퇴사하면 아직 확정(vesting)되지 않은 주식은 받을 수 없다. Equity grant는 매년 성과에 따라 refresh되는데 대개는 첫 해에 부여(grant) 받은 양보다는 적은 양을 받게 된다. 매년 중첩되는 스톡은 4년차에 정점을 찍게되고 (특히 매년 오르는 주가를 생각하면 첫 해에 받은 스톡이 가장 많다) 그 이후로는 조금씩 적어지는 양상을 띈다.
5. 기타 보너스 (peer bonus, spot bonus): 매년 지급되는 보너스를 제외하고도 한시적인(ad-hoc) 보너스를 지급받을 수도 있다. 이름에서 알 수 있다 시피 동료로부터 받는 보너스 (peer bonus), 매니저로부터 받는 보너스 (spot bonus) 등이 있다. 스팟 보너스가 훨씬 그 규모가 크다.
6. 현금성 복지 (benefits): 교육비 지원(hallpass), 의료비 지원, 연금 매칭 (근로자가 월급의 일부를 퇴직연금저축으로 할당하는 경우 어느 정도까지 회사에서도 동일 금액을 추가로 퇴직연금에 지급하는 것), 인터넷/핸드폰 비용 지원, 주거지원 등등 전세계적으로 제공되는 복지, 또는 각 지역마다 제공되는 복지에 따라서 소득으로 인정되는 추가 금액이 발생한다.

3.2. 직급, 서열, 직제

• 비정규직: 2011년 기사에 따르면, 구글에도 비정규직 차별이 있다. Google book project를 위해 하루종일 책을 스캔하는 것만 하는 사람들을 고용하는데, 새벽 4시부터 오후 2시 15분까지 일한다. 이들은 빨간색 뱃지를 달고 다니는데, 구글 통근버스, 구글 식당, 구글 바이크 등을 제외한 일부 복지 혜택에서는 배제된다.
• 실무자[16]: 뽑을 때는 경력에 따라 경력 0년, 경력 2년, 경력 5년 등 필요한 경력을 요구하고 그 이름도 Junior니 Senior니 등등 다를 수 있지만, 뽑힌 후에는 이들 사이에는 위계질서가 없다. 물론 경력 차이와 능력 차이에 의한 임금격차는 크다.
• Manager / Lead: 가장 낮은 중간관리직 직급. 경력직으로 이직하려면 7~12년 경력을 요구한다.
• Director / Supervisor: 채용공고를 통한 경력직 이직이 가능한 최고 직급. 경력직으로 이직하려면 10~15년 경력을 요구한다.
• VP: SVP의 직속 부하. 예를 들면, "유튜브 총괄[17]에게 인사 문제에 대해 조언하는 인사 임원(VP)" 정도가 VP의 직책이다.[18]
• Senior leadership: SVP, Senior Fellow 13명 내외로 이뤄진다. 각각의 구성원이 한국 기업의 사업부장에 해당하는 위치를 맡는다. 어떤 임원은 인사 총괄, 다른 임원은 유투브 총괄을 맡는 식이다. 한국 신문기사에 '선임부사장, 수석부사장, 부사장'[19]이라고 나오는 직급이 이 직급이다.
• Executive officers: 래리 페이지 CEO 겸 창업주, 세르게이 브린 창업주, 에릭 슈미트 회장, 그 외 Business와 Business development를 담당하는 2명의 SVP로 구성된다[20]. 어떤 개별 부문만 담당하는 게 아니라 회사 전체의 일을 결정한다.

• 직제: 각 부서는 7명 이상으로 구성한다. 구글에서는 부서 규모를 키워서 관리자가 세세한 부분까지 간섭하지 못하게 한다.[25]

3.3. 카스트 차별 문화

3.4. 복리후생

• 육아: 출근시간이 정해져 있지 않기 때문에 육아를 하기 좋다. 특히 아이가 태어나면 유연근무제를 한국보다 쉽게 쓸 수 있다. 그리고 아이를 출산한 어머니는 18~22주의 유급 휴가를 받을 수 있다. 아버지, 입양한 부모(동성애자 포함)의 경우 12주의 유급 육아 휴직을 받을 수 있다. 육아용품을 사고 배달 음식을 시켜먹으라는 의미에서 육아 수당도 지급한다. 하지만 미국에는 지식 노동자 중에 출퇴근 시간이 없는 경우는 많으므로 딱히 특별한 건 아니다. 보통 회의는 10-4시 사이에 잡고 나머지는 알아서 하는 방식이다.

• 음식: 여러 언론을 통해서 명물이 된 구글의 식당은 아침, 점심, 저녁 모두 뷔페식으로 운영할뿐더러, 대부분 유기농 재료를 사용하여 각국의 음식들을 제공한다. 회사 만족도를 매년 조사하는데 그중 가장 만족도가 높은 것이 구글 식당이다. 음료수, 맥주, 과자는 각 사무실마다 비치되어 있다. 카페도 무료다. 물론 이 모든 것이 세계 어느 지사에서나 공짜로 제공된다. 장소에 따라서 야외에 푸드 트럭이 마련돼 있기도 하다. 구글에는 공짜 점심이 있다 한 방문기시식기 실리콘밸리 기업에서는 공짜 점심이 투자 금액 이상의 성과를 얻는 훌륭한 방법이라고 생각한다. 직원들의 건강이나 시간 절약 면에서 이익이지만[27], 비즈니스 파트너나 고객을 초대해 함께 식사하는 것을 허용하는 것도 이익이 되기 때문이다. 적어도 2개 동 중 하나에는 식당이 있다. 2명의 창업자가 구글을 창업했을 때 냉장고에 음식을 가득 채워놨던 것에서부터 시작된 기업정신이다. 직원이 1만 9천 명이던 2008년 시절에 구글 요리사는 675명이었다. [28] 막대한 비용을 투자하고 있다.[29] 이 때문에 외부 손님을 데려오는 것은 1명당 월 2명 정도가 한계이다. [30]

• 셔틀: bay area 같이 많은 직원들이 근무하는 지역에는 통근 버스가 있다. 커버리지도 꽤 촘촘한 편이라 회사 자전거만 대여하면 어지간한 곳에서는 차 없이도 출퇴근이 가능한 수준. 오죽하면 직원들이 셔틀 정류장 인근을 선호해서 인근 집값이 뛸 정도이다.

• 체육시설: 근무하는 직원들이 주차장에서 약식 탁구를 하는 것도 흔히 볼 수 있는 풍경이다. 배구코트, 헬스클럽, 크로스핏, 요가 등 시설이 제공된다. 본사에는 수영장이 있고 안전요원 2명이 배치되어 있다.

• 건물 내 빨래방: 집에 있는 빨래를 가져와서 출근하면서 빨래를 돌리고 퇴근하면서 찾아가면 된다.

• 사내 병원: 비용은 직원 부담이다. 의사, 치과의사 등이 있다.

• 사내 마사지 시설: 사측에서 이를 위해 상당한 비용을 지불한다. 직원도 돈을 내야 하지만 시중 마사지사의 10% 정도의 가격이다.

• 기타 복지: 빌딩 내에 휴식실, 수면실 등을 갖추고 있으며 상시 이용이 가능하다. 그 외에도 사내에 구글 스토어 BETA가 있다.

• 컨시어지: 55,000명 중 5명의 컨시어지 서비스 팀이 마련되어 있다. 여행 계획 세우기, 배관공이나 잡부 구하기, 꽃 배달, 선물 주문 등을 도와 시간을 절약하게 해 준다. 직원이 지불하는 비용은 무료이다. 사측에서는 5명을 고용하는 데 드는 비용을 얻는 효과에 비해 미미하다고 평가한다.

• 사망 연금 (2011~): 구글 직원으로 있다가 사망하면 마지막 해 받던 봉급 5년치를 회사 측에서 배우자에게 지급한다. 스톡옵션 중 일정 햇수 근무를 조건으로 하는 미기득 주식[31]은 일반적으로 퇴사 시 받을 수 없으나, 구글에서는 사망시 현재 가치를 즉각 전액 지급한다. 거기다가 자녀가 있을 경우 고졸은 20살까지, 대졸은 24살까지, 연 12,000달러를 지급하며 아이의 수는 상관없다. 산업재해로 사망하든 병으로 사망하든 놀러 갔다 사망하든 간에 지급한다. 인사 총책임자는 이런 정책을 만들면서도 회사 홍보로 낙인찍힐까봐 누구에게도 알리지 않았다. 특히 일반적으로 사소한 소식이라 해도 직원들에게 투명하게 공개하는 구글이다만 직원들에게조차 이 사실을 철저히 숨겼다. 이 정책은 시행된 지 1년 반쯤 후에 포브스 지에 공개되었다. 여기에 드는 비용은 인건비 총액의 0.1% 수준이라고 한다.

• 배우자 정착 지원: 구글 직원의 배우자는 구글에서 의료보험이나 어학교육 비용 등의 지원을 받는다. 글로벌 기업인 구글의 직원들은 업무에 따라 여러 나라의 지사를 옮겨다니며 근무하는 경우가 많다. 가족이 스트레스를 받으며 고통스러워하면 우수한 직원이 떠날 가능성이 높아진다. 이 때문에 배우자의 정착을 지원한다.

• 직무교육 지원: 직원들의 외국어 교육비는 물론 석·박사 학위 비용과 해외 학술대회 참가 비용도 지원한다.

3.5. 업무 방식

• 9 to 6 : 오전 7시에 출근해 점심 먹고 퇴근하는 사람, 오후 12시에 출근해 오후 9시에 퇴근하는 사람 등등 천차만별이다. 근무시간 중에 운동을 해도 되고 마사지를 받아도 된다. 이 모든 것이 성과만 내면 정상 범위에 속한다. SVP급에서도 매일 오후 5시 반에 집에 가는 사람도 있다. 딸들과 저녁식사를 함께 한다는 이유 때문이다. 오후 6시쯤에는 이미 절반쯤은 퇴근한 상태다. 필요한 미팅에 재깍재깍 참여만 하고 성과만 내면 어떻게 출퇴근을 해도 관여하지 않는다. 주 40시간을 채울 필요도 없다.
  
  소프트웨어 개발자만 이런 자율근무제를 적용받는 것이 아니다. 구글 코리아의 글로벌 비즈니스 매니저 J씨는 오전 8시 30분쯤 출근한다. 언제 어디서 일을 해도 간섭하는 사람이 없기 때문에 정해진 시간에 출근할 필요는 없다. 대부분의 직원들은 오전 9시~10시 사이에 출근해 회사에서 제공하는 간단한 아침식사로 하루를 시작한다. J씨는 출근하면 가장 먼저 유럽과 미국에서 온 수십 통의 이메일을 빠르게 처리하면서 그날 업무의 우선순위를 정리하고 하루의 계획을 세운다. 구글 코리아의 고객사는 한국 기업이 많아 이메일 말고도 전화 통화로 처리할 것도 많다.
  늦잠을 자고 싶다거나 등의 개인적인 사정이 있는 경우 재택근무를 한다고 팀장급에게 사전에 통보만 하면 된다. 가령 취리히 지사의 한 팀장은 집에 냉장고가 고장나서 수리공을 불러야 한다는 이유로 재택근무를 했다. 회사에서 지급한 장비만 있으면 원격으로 근무하는 데 일절의 지장이 없는 환경을 구축했기 때문이다. 병원 예약을 잡기 위해 휴가를 쓰는 일 같은 것은 없다.
  인사 SVP (라즐로 복)는 인터뷰를 통해 “동아시아에는 야근 문화가 많다고 들었다. 그러나 하루 12시간 이상 균일한 노동의 질을 유지하는 것은 불가능하다”며 “구성원에게 자율성을 부여해 하고 싶은 일을 하게 한다면, 노동 시간 대비 생산성은 훨씬 높아질 것”이라고 조언했다.[32]
  
  다만, 이건 '일이 없는데 무의미하게 일찍 출근할 필요가 없다, 상사의 눈치를 보느라 억지로 야근할 필요가 없다'라는 뜻이지 '업무 시간이 적고 자유시간이 많다'는 뜻이 아니다. 실적과 성과는 냉정하게 평가하며, 업무량은 매우 많다. 이 때문에 퇴근을 정시에 하더라도 집에 가서 저녁을 먹은 뒤 다시 재택근무를 하는 경우가 많다. 임무형지휘를 민간 업무에 훌륭하게 적용한 사례다.
  

• 뉴글러(Noogler) 모자: 일부 직원은 유치원생을 연상케 하는 모자를 쓰고 다닌다. 새로 입사한 구글 사원이라는 뜻이다.

• 일하는 태도, 직장 예절, 야근, 근태: 전혀 관리하지 않는다. 결과만 평가한다. 철저한 관리 + 자율성 부여는 서로 모순되는 것처럼 보이지만, 구글에서는 둘 다 양립한다.

• 깔끔한 책상정리와 엄정한 질서에서 나오는 높은 업무 효율성: 그딴 거 없다. 취리히 지사 독일인 팀장의 책상은 늘 비스킷 접시와 커피잔, 아이스크림 컵 따위로 지저분하다. 그는 세계적으로 유명한 해커다.

• 애완동물: 캠퍼스를 돌아다니다보면 하루에 한 두 번 정도는 애완동물을 볼 수 있다. 주변 동료의 동의만 있으면 애완견을 회사에 데려와도 된다. 구글 사규에는 '개과 애완동물은 우리의 친구이다. 고양이를 데려와도 되지만 고양이는 스트레스를 받을 것'이라고 적혀 있다.[33] 개 알레르기나 개를 싫어하는 동료가 있을 수 있기 때문에 동의가 중요한 것이다. 단, 미국 뉴욕 지사에서는 애완용 뱀을 회사에 가져오려던 직원이 동의를 얻지 못해 실패했다고 한다.

• 업무 자율성: 목표를 주고 기간을 함께 주기 때문에 독촉하는 일이 드물다. 직원은 스스로 중요하다고 생각하는 일부터 할 수 있는 자유를 가진다. 구글 직원들은 '높은 연봉과 우수한 복지'보다 '스스로 자신들의 시간을 관리하고 자율적으로 일한다고 믿게 만드는 것'이 더 높은 생산성을 가져다주었다고 설명한다.

• 교육: 지적인 겸손이 없는 '직장 또라이'들을 채용에서 차단한 이후이기 때문에, 남아있는 사람들은 서로간에 많이 배우고 싶어하는 사람들이다. 직원이 다른 직원을 교육하고 협업하며, 그 과정에서 본사는 교육 비용을 지원한다. 이를 G2G [34] GG 라고 하며, 5만 5천 명의 구글 직원 중 5천 명 이상이 이 프로그램에 참가한다. 최고의 직원이 최악의 직원에게 성과를 개선할 교육을 실시하는 것이다. 그 외에 사회지도자나 유명인사의 강연을 들을 기회를 많이 마련해준다.
  구글에서는 그가 어떤 기술을 가지고 있으며 다른 사람보다 얼마나 뛰어난지 일일이 확인을 하고 그를 다른 사원들을 위한 선생님으로 활용한다. 구글은 '상위 10%가 90%의 가치를 창출한다'라고 믿는다.[35]

• 비정규직을 차별하고 비정규직에게 회사 기밀 유출하는 것을 차단: 구글에는 그런 것이 없다. 대학원생 인턴 1명이 여름방학 동안 음성인식 오류율을 25%로 감소시킨 일화가 있다. 클라우드에 기존 직원들이 오랫동안 해온 시스템과 혁신적인 알고리즘이 모두 있었기 때문에 한 명의 학생이 단기간 동안 효율적으로 적용시킬 수 있었다. [36]

• 통계적 방법: 중요한 결정을 할 때 임원들 감으로 하는 것이 아니다. 2번 이상 하는 행동은 구글은 사실상 모두 측정하고 있다. 중요한 사업은 대부분 소집단을 대상으로 검증해본 뒤 시행한다. 인사고과나 채용은 전부 계량 분석을 돌리고 수치에 의해서 결정한다. 의견 다툼으로 시간을 낭비하는 대신 의사 결정을 만드는 데 필요한 자료를 얻는 데 집중한다.
  예를 들어 구글에서 '좋은 관리자나 나쁜 관리자나 비슷비슷하다'라는 가설을 놓고 실험을 했다. 일부러 사람을 나쁜 관리자 밑에 보내서 괴롭힐 수는 없으니, 특정 기간 중 부서를 이동한 사원들의 인사고과를 분석하고 두 부서의 관리자에 대한 평가가 좋아지거나 나빠진 부서를 찾는 방식으로 비교했다. 구글 내 속설으로는 관리자에 관계없이 성과가 비슷하게 나왔어야 하나, 실제 실험 결과는 엄청난 차이가 났다. 그 이후 구글에서는 역량이 매우 뛰어난 중간관리자를 찾기 위해 노력하게 되었다.

• 20% 룰: 구글과 관련된 주제면 근무 시간의 20% [37]을 개인적인 관심사에 투자할 수 있다. 창업을 준비하는 대학생들에게 구글 IT 기술을 소개해주거나, 사내 행사에서 선보일 공연을 위해 동료들과 근무 시간에 춤을 연습해도 된다. 이것을 위해 별도의 20% 룸을 준비해놓고 있으며, 서로 다른 팀 소속이라도 관심 분야가 같은 직원들끼리 별도의 팀을 만들어 프로젝트를 꾸릴 수 있다.
  20% 룰을 통해 지메일, 구글맵스, 구글 토크, 크롬북 등이 탄생했다. 이런 서비스가 반응이 좋으면 회사 정규 프로젝트로 채택되고 막대한 수익을 안겨준다. 현재는 Area 120이라는 사내 인큐베이터 제도를 통해 20% 프로젝트를 정규 프로젝트로 밀어주고 있다.

• 업무 지원: 일을 하면서 써야 하는 각종 기기는 무료이다. 맥북이나 노트북 등 비싼 물품도 금방 빌려 준다. 마우스 같은 것도 마찬가지이다.
• 구글 창고: 3D 프린터를 비치하고 있어 직원이 어떤 아이디어를 떠올렸을 때 최단 시간 내에 시제품을 만들 수 있도록 도와준다.

• 구글 염소(Google Goats): 2009년 기사에 따르면 정원사를 대체하기 위해 200마리의 염소를 빌려서 회사 잔디에 풀어놓았다.염소 200마리가 싸는 똥은 비료로 쓴다 카더라 냄새는? 정원사와 비용은 비슷하지만 친환경적이고 더 효율적으로 잡초를 제거한다고 한다. 염소를 풀어놓았다는 사실 자체도 신기하고 놀랍지만, 더 중요한 것은 어떤 방식이 어떤 문제를 해결하는 데 도움이 되는 방식이라면 그것이 다른 회사 사람들에게 우스꽝스럽게 보인다고 하더라도 구글에서는 그런 방식을 채택한다는 것이다.

• 회식: 정기적으로 금요일 오후 CEO와 직원 대부분이 식당에 모여 함께 맥주를 마시며 허심탄회하게 대화를 나누었었다. 전 세계적으로 행해지는 행사로 TGIF[38]라고 부른다. 전 세계 오피스에 직원 수가 수만 명이 된 현재는 목요일 오후 정기적인 TGIF 소셜 행사가 있으며, CEO와의 소통은 한 달에 한두 번 정도 이루어진다. 오기 싫으면 안 와도 아무도 뭐라고 안 한다. 질문을 사내 게시판에 올리면, 투표 시스템을 통해 질문이 정해진다. 누구든지 질문을 올리고 투표할 수 있으며, 그게 CEO의 심기를 정면으로 건드릴만한 불편한 질문이라도 불이익을 받는 일이 없다[39]. 미국 마운틴뷰 본사를 비롯해 전 세계 구글 오피스가 이런 식이다. CEO 래리 페이지가 본사 행사 때 답한 내용은 전 세계 구글러들에게 영상으로도 공개된다. 직급이나 팀에 관계없이 서로 질문하고 답한다. 그 이외의 회식 등 소셜 미팅은 참가 자율.

3.5.1. 사내 의사소통

• 업무를 지시하는 방식: 경영진은 이사회에 3개월마다 보고를 하며, 이에는 기밀로 분류될 만큼 비밀스러운 내용도 많다. 특이한 점은 구글은 이것을 직원들에게도 공유한다. 분기 초에 CEO 래리 페이지가 이사회 보고와 함께 구글이 지금 처한 상황, 달성 과제를 직원들에게 발표한다. 그러면 SVP는 부문별 자기 직원을 모아 CEO가 발표한 내용이 부문에 미칠 영향을 설명한다. 그러면 VP- D - 직원 개인개인 범위가 좁아지며 의견을 공유한다. 직원이 3만 명이던 시절에도 전 직원이 예외없이 거쳐야 하는 방식이었으며 2~3주가 걸린다. 이때 상명하복이 아니라 직원 스스로가 자기 목표를 설정한다. 분기가 끝날 때마다 위 과정을 거쳐 각 직원이 분기 초에 정한 목표를 3개월간 얼마나 이뤘는지를 이야기하고 그것이 M-D-VP-SVP-CEO 순으로 올라간다.
  여기다가 창립자가 창업 이후부터 매주 금요일에 30분씩 평사원들과 토론을 한다. 황당한 질문을 한다고 해서 불이익이 돌아가지 않는다. 한국 대기업에서 "회장님과의 대화"라고 해서 '취미는 뭐냐, 좋아하는 책은 뭐냐' 등의 의사소통을 시도하는 것과는 큰 차이가 나는 것이다. 한국 대기업에서는 부장 정도만 되어도 평사원이 감히 1:1로 면담을 하자고 제안하기 힘들다.

• 자기 사정을 팀원에게 알리기: 다 전산화되어 있다. 재택근무를 하거나 휴가를 하는 등 사무실에 없을 경우 본인의 구글 캘린더에 표시를 해 두면 오케이이며 아무에게도 말로 전할 필요가 없다. [40]
  구글 직원들은 내부 통신망을 통해 서로가 무슨 일을 하는지 확인할 수 있다. 각자의 캘린더에 하루 단위, 일주일 단위로 업무 계획과 성과 등을 기록해 두는데, 직책에 관계없이 누구나 다른 직원의 계획을 열람할 수 있다. 예를 들어 현재 누가 구글 프로젝트 글라스에 관련된 일을 하고 있는지, 지메일[41] 보안에 관한 일은 누가 하는지 등을 알아볼 수 있는 것이다. 이를 통해 아이디어를 교환하거나 동료의 협조를 구하는 게 훨씬 쉬워진다.[42]

• 회의: 회의는 반드시 사전에 계획된 상황에서 정확한 의제가 정해진 상황에서만 시행된다. 상사라고 해서 마음대로 회의를 잡을 수 있는 것이 아니며, 아무리 급한 회의라고 해도 하루 전에 구글 캘린더를 통해 회의를 공지해야 하며, 사전에 의제를 명확히 공유하지 않으면 회의를 할 수 없다. 일반적인 회의는 정기적으로 정해진 시간에만 이뤄지며 상사의 사정이 안 된다고 하여 갑작스럽게 사정을 변경하거나 하는 것이 없다.
  회의 중에도 누군가 자신의 생각과 다른 이야기를 할 때는 지위와 상관없이 적극적으로 반론할 수 있다. 상명하복 같은 거 없다. 한국인 연구원은 “아무 이견 없이 상사의 지시를 그대로 따르는 사람은 오히려 수동적이라는 좋지 않은 평가를 받는다”면서 “이러한 자유로운 토론 문화가 수평적 문화를 이끄는 힘”이라고 평가했다.
  
  회의에 참석하는 것은 노트북이나 스마트폰으로도 가능하기 때문에 집에 있어도 회의에 참가할 수 있다. 다국적 기업의 특성상 해외 사무소와의 회의는 시차를 고려해 하루에도 수시로 진행될 수 있으며, 본사 일정을 맞출 경우 아침 7시나 밤 늦은 시간에 진행된다.
  회의라고 해서 그중에 절도있게 질서를 지켜야만 하는 광경을 상상하면 안 된다. 의자는 구글 로고가 박힌 자동차 좌석이고, 회의 참가자는 바닥에 앉거나 벽에 기대서서 의견을 말할 수 있다. 다만, 구글이 혁신적인 이유는 회의실이 예쁘게 꾸며져 있기 때문이 아니라, 그 회의실 안에서 어떤 지위에 있는 직원이 무슨 말을 하든 간에 모두 허용되기 때문에 혁신적인 것이다.

• 다른 팀 일에 끼어들어 함부로 토론하자며 간섭하는 눈치없는 직원들: 이런 사람들이 구글형 인간이다. 다른 부서와의 격의없는 토론을 적극 권장하며, 이런 것을 위계질서/서열/눈치/위아래 등을 이유로 막으려 들다가 발각되면 감사 부서에서 감사를 당하고 퇴출당한다. 최고의 아이디어는 책상에 앉아있을 때가 아니라 카페에서 동료와 수다를 떨다가, 스카이라운지에서 멋진 경치를 바라보다가 나온다. 서로 더 자주 얼굴을 보고 대화하고, 다른 팀의 일에도 쉽게 관여할 수 있을 때 혁신적인 아이디어가 탄생한다. 구글 사무실엔 칸막이가 없고 복도·카페 등 어디에나 화이트보드가 설치돼 있다.

• 사내 PPT 발표: 구글은 회사 내부 발표에서는 폰트 수정하고 그림 그리고 색깔 예쁘게 만드는 그딴 짓에 시간을 낭비하지 않는다.[43] 하얀 바탕에 공식과 글자 몇 자, 필요할 경우 약간의 도표 같은 자료 정도면 사내 PPT로서 충분하다. PPT는 보조적인 자료이기 때문에 발표에 더 집중한다. 이걸 가지고 상급자가 "어떻게 상급자에게 발표를 하면서 개념없이 이렇게 못난 PPT를 가져올 수 있냐?"라고 했다가는 다음번 인사고과에서 하급자에게 나쁜 평가를 받게 된다. '구글 임원들이 기술에 뛰어나서'가 아니라, ' 똥군기를 조직적으로 차단해서'가 그 원인이다.

• 투명성: 인사고과를 평가하는 구체적인 방법 등 모든 것이 말단 직원에게까지 공개되어 있다. 구글은 구글 직원들이 회사가 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 할 것이라고 믿는다. 최하위 5%는 이미 잘라냈기 때문이다.
  구글 인사 최고책임자는 설사 자신이 아주 작은 가게를 운영하고 있더라도 직원들에게 '무엇을 바꾸면 좋을지' 물어야 한다고 말한다. 또 어떤 일이 어떻게 진행되는지 알려야 한다고 말한다.
  이 투명성은 사내 정치를 최소화하는 구글 생산성의 핵심이다. 구글 내 모든 개발 툴과 개발 문서는 클라우드를 통해 사내에서 공개되고 있다. 한국 지사에서 내부 검색만으로 브라질 지사에서 어떤 개발을 진행하는지 알 수 있을 정도이다. 한 부서에서 개발해놓으면 다른 부서에서 그걸 복사해가서 이용한다. 코드가 이상하면 서로 멘트를 달아 토론을 할 수 있으며 그래도 괘씸죄에 의해 밉보이지 않는다.[44]

4. 평가 & 보상

• 팀별 인사고과: 연간 2회 시행한다. 평가는 외부 인사팀이 주도한다. 100% 성과만으로 평가하고, 업무 태도 같은 것은 보지 않는다. 연봉을 결정짓는다. 분기마다 면담을 통해 성과를 평가한다. 팀장에게 지난 3개월 동안의 업무 내용과 진척 사항에 대해 설명한 뒤 다음 3개월 동안의 계획에 대해 상의했다. 계획한 내용을 초과 달성하면 보너스나 승진 등의 대가가 돌아온다.

• 개인별 인사고과 (Perf): 연간 2회 실시한다. 개인별로 시행하는 고과의 경우, 인사고과 기간 동안 진행한 프로젝트와 성과를 스스로 작성하며, 동료, 도움을 주고받았던 다른 부서 직원들이 작성된 성과를 평가하게 된다. 이 때문에 자신이 평소에 다른 팀원이나 다른 부서를 많이 도와주면 도와줄수록 유리한 평가를 받을 수 있다. 만일 도움은 받아 놓고 자신의 공로로 포장하고 도와준 사람에게는 아무 포상을 하지 않는다면? 그 사실이 밝혀지면 '사악하다'라는 이유로 구글에서 일을 빼앗긴 뒤 최단시간 내에 퇴출당한다.
  프로젝트, 성과 및 동료 평가를 기반으로 5단계의 등급이 주어진다. 단계별 정확한 이름은 '탁월함 (Superb), 기대보다 훨씬 뛰어남 (SE; Strongly Exceeds Expectation), 기대보다 뛰어남 (EE; Exceeds Expectation), 기대를 충족함 (CME; Consistently Meets Expectation), 개선이 필요함 (NI; Needs Improvement) 이다. 이 중 Superb는 상위 5%, NI는 하위 5%에게 주어진다. (말로는 5%지만 실제로는 1-2% 사이의 매우 적은 숫자의 인원들에 해당한다) 직속 상사가 부하 직원의 성과와 동료 평가를 기반으로 등급을 매기며, 이후 형평성을 위해 부서별 토론을 거쳐 최종 등급을 결정한다.
  NI를 받았다고 해서 잘리는 것이 아니다. '채용, 감사'에서는 부적합 인원을 솎아내려는 접근을 하지만 인사고과에서 성적이 나쁘다고 해서 처벌하려는 접근을 하지는 않는다. 대신 '이 사람의 성과를 향상시키기 위해 회사가 무엇을 도와주어야 할까'라는 향상 목적으로 접근한다. 이들은 자신이 팀 내에서 하위 5% 안에 들어간다는 것을 통보받으며, 1/3 정도는 6개월 후에 평균 수준으로 성과가 향상된다. NI를 2번 연속 받으면 다른 직종이나 다른 팀으로 옮겨야 된다. 조직원 간의 불화가 나쁜 평가의 원인일 수도 있고, 업무가 적성에 맞지 않기 때문에 생긴 결과일 수도 있기 때문이다. 이 중 50% 정도는 새 업무에서 평균에 가까운 성과를 올리며 잘 적응한다. 나머지 대부분도 평균까지는 아니더라도 예전보다는 나은 성과를 낸다. 3번 연속 NI를 맞으면 퇴사당한다. 그러나 이런 경우에도 단순히 해고시키는 걸로 끝내는 게 아니다. 채용 부서에서는 채용이 어떤 점에서 잘못되었는지 확인한 후 인사 채용 방식에 피드백을 줘서 이를 반영한다.

• 감사 [45] 부서: 인사고과가 나빠서 해고되는 경우 1년 이상의 유예기간을 주고 중간에 직무도 바꿔 보지만, 사악해서 해고되는 경우 즉각적으로 처리당한다. 조직에는 불성실과 이기심으로 똘똘 뭉쳐서 동료들의 성공을 시기하고 다른 사람의 공을 가로채는 직원이 있기 마련이다. 구글은 이런 직원을 발견하면 당장 일을 빼앗은 뒤 신속하고 과감하게 제거한다. 팀원들을 음해한다고 해서 좋은 평가를 받을 수 있는 구조가 아니다. 한 번도 얼굴 본 적 없는 외국 사무소 직원들이 프로그래밍 코드를 보고 평가하는 과정도 있기 때문이다. 이 때문에 동료를 음해하고 밟고 억누르는 식으로는 퇴출당하게 된다. 비밀을 지킬 것을 당부한 내부 자료를 유출했다 해도 시말서 같은 거 없다. 곧바로 퇴사시킨다.


• Peer bonus: 1년에 한 번씩 받는 annual bonus 외에도 감사를 표할만한 일이 있을 때 동료가 동료에게 보너스를 줄 수 있다. 피어 보너스는 약 11만 원 정도가 다음달 월급에 합산되어 나온다. 다만, "베타테스트를 하고 싶은데 나를 도와달라, 도와주면 보너스를 줄게" 같은 식으로, 회사를 도우는 것이 아니라 개인 자신에게 이로운 일을 하면서 그 대가로 peer bonus를 주겠다고 제안하는 것은 비매너로 취급된다. 그 외에도 매니저가 직원에게 주는 스팟 보너스 등이 있다.

• 임금격차: 크다. 고정 연봉의 차이는 크지 않지만, 성과급에서 차이가 크다. 하지만 '어떻게 하면 더 연봉을 많이 받는지'를 회사에서 알려주기 때문에 별로 저항이 없다. 회계사 등 정해진 일을 하는 직종은 어느 나라든 최고/최저의 격차가 2배 정도 나는 게 보통이지만, 구글의 IT 전문가는 같은 나이 같은 직급인데도 최대 100배까지 차이가 날 수 있다. 오미드 코데스타니 최고사업책임자가 2014년 하반기에 받은 보수는 약 1,400억 원이다.

• 연공서열에 따른 승진, 호봉에 따른 연봉 상승 : 그런 거 없다. 한국 기업이라면 고과가 형편 없는 만년 과장이 몹시 뛰어난 신입사원보다 2배쯤 연봉을 받는 게 정상이지만, 구글에서는 꾸준히 하위 10% 정도에서 머무는 사람이 연차가 쌓였다고 해서 매니저까지 승진하는 것 자체가 불가능하다. 그렇다고 연차가 쌓이면서 연봉이 고정된다는 뜻은 아니다. 매년 각 지역에서의 임금 수준에 따라 레벨(직급)별로 상한선이 정해지고 이 상한선에 도달할 때까지는 기본급이 오른다. 매년 상한선이 조금씩 상승하다보니 연봉이 동결되지는 않는다.

• 업무분장: 직원 각자의 업무와 역할이 명확하기 때문에 무임승차가 불가능하다. 팀에서 자기 몫을 해내지 못하고 다른 사람들에게 일을 떠넘기면 동료 평가에서 점수를 나쁘게 받아서 도저히 생존할 수 없게 된다.

4.1. 관리자와 리더십

4.2. 버려진 방식

• 예전에는 아주 많은 단계를 실험해본 적이 있었다. 1.0부터 4.0까지 점수를 두므로 31단계에 달한다. 3~4명의 관리자가 평균을 내어 소수점 한 자리까지 내고 "너는 3.3, 얘는 3.5" 하는 식으로 평가하는 것이다. 3.7 이상 여러 번 받으면 대개 승진했다. 다만, "대체 3.3과 3.4의 차이가 뭐냐"라는 공격을 많이 받다 보니 버려졌다.

• 예전에는 개인별 인사고과를 1년에 4번씩 시행해 본 적이 있었다. 하지만 1년 12주를 인사고과 정하는 데 쓰는 데 비해 그로 인해 얻는 보상은 별로 없다는 걸 깨닫고 2회로 줄어들었다.

5. 단점

• 4엔지니어 직군 - 경영 직군 사이의 부서 이동이 어렵다. 이럴 경우 굳이 커리어를 변경하고 싶다면 오라클 등 다른 IT 회사의 해당 직무로 이동해야 한다.

6. 한국 기업의 직장 문화 벤치 마킹

• 포스코: 2013년부터 시작했다.
• ETRI: 2015년부터 시작했다.
• 대한민국 검찰청: 2012년에 방문했다.
• 충청남도: 2012년에 방문했다.