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최근 수정 시각 : 2024-04-01 00:51:21

전략컨설팅

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경영컨설팅 (Management Consulting)
분류 전략컨설팅 오퍼레이션 컨설팅
기업 MBB( 맥킨지&컴퍼니, 베인앤컴퍼니, 보스턴컨설팅그룹), A.T.커니, L.E.K. 컨설팅, 노무라 리서치, 올리버 와이만, 롤랜드버거, IQVIA, 액센츄어, ADL, 세계 4대 회계법인( 딜로이트, EY, KPMG, PwC), IBM, BCC Global, 네모파트너즈, 헤브론스타, 가온파트너스
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* 1990년대부터 대한민국 국내 컨설팅 사업을 영위중인 세계적 컨설팅사(社)를 지칭한다. 세계 4대 회계법인 컨설팅과는 별개이며, 이는 대한민국 기준으로, 국내 사업이 없거나 규모가 크지 않은 컨설팅 기업은 포함되지 않는다.
1. 개요2. 컨설팅 의뢰 이유
2.1. 전략적 우위 요소2.2. 탁월성의 정도
3. 전략컨설팅의 장단4. 전략컨설팅의 성패5. 채용 과정
5.1. 서류5.2. 면접
5.2.1. Fit 인터뷰5.2.2. 케이스 인터뷰5.2.3. Guesstimation
6. 직장생활 내용과 인재상
6.1. 사회성6.2. 체력6.3. 직급과 커리어패스
7. 프레임워크8. 업무9. 미국의 전략컨설팅10. 전략 컨설팅 펌 11. 전략 컨설팅 회사 목록

1. 개요

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전략컨설팅은 모든 산업에서 많은 수요가 있다. 전략을 도출하기 위해 각종 리서치와 전문가 인터뷰를 활용해 정밀 분석을 실시한다. 전략컨설팅이 주로 대기업들에 필수적인 이유는, 일례로 회사 내에서 우수한 기획 인력을 대규모로 운용하려면 성과에 비해 비용이 너무 많이 든다. 또한 자사 인원만을 고집하면 제한된 시야를 가지게 된다. 그래서 흔히 전략이나 상황판단 전문가들이 모인 기관에 의뢰를 하는데, 바로 그 기관이 전략컨설팅 기업이고, 이들은 논리를 굉장히 중요시한다. 논리적(logical) 역량이 컨설턴트에게 가장 중요한 요소 중 하나이다. 먼저 기업들이 스스로 전략을 고민하기에 비용이 너무 많이 들기에 컨설팅펌에 자문하는 것도 있지만, 비용이 많이 들어도 컨설팅 펌에 자문하면 장기적 이득을 보니까 의뢰하는 게 전략컨설팅이다. 즉, 전략과 상황판단, 분석 전문가들의 집합이다.
전략컨설팅(Strategy Consulting)이란?
1) 기업의 문제와 목표를 탐색
2) 해당 문제와 목표를 해결/달성할 수 있도록 도움을 주는 것
기업이 자문을 구하는 컨설팅펌의 4대 분야인 전략/오퍼레이션/IT/의료제약 중 하나로, 오퍼레이션 컨설팅과의 전략 컨설팅을 비교하면 전략 컨설팅은 기업의 사업 방향이나 계획, 구조 조정 등 근본적인 전략을 제시한다면 오퍼레이션 컨설팅은 회계, 재무, 마케팅 등등 특화된 분야의 전문적인 인력을 바탕으로 가장 효율적인 방식으로 최적화를 하는 전술 단계의 자문이다. IT 컨설팅의 경우 회사의 IT 인프라를 처음부터 만들어주는 아웃소싱 역할을 해주기도 하지만, 2010년대 들어 회사 경영에서 컨텐츠와 미디어 플랫폼 비즈니스의 중요성이 크게 부각되면서 대형 IT 컨설팅의 경우에는 전략 수준에서 조언을 해줄 정도로 영역이 크게 늘어나는 상황이다. IT 컨설팅 전문기업은 대표적으로 외국계 기업으로 한국에서 철수한 액센츄어(Accenture) 등이 있다. 바이오 헬스케어, 의료 제약 전문 컨설팅펌으로는 IQVIA가 압도적이다. 대부분의 유명 컨설팅펌은 사실상 미국회사들로, 이는 컨설팅 업계 자체가 미국에서 유래한 것과 깊은 관계가 있는 것으로 사료된다.

전문적인 외주 컨설팅 직원들은 각 클라이언트들의 비밀 유지를 철저히 지키는 동시에 소중한 지적 자산과 경험 또한 쌓아간다. 이 때문에 막 사회생활을 시작하는 미국의 경영, 경제학 엘리트들이 투자은행과 함께 가장 많이 취직하는 기업이다. 물론 모든 전략컨설팅이 꼭 20대 중반~30대 중반 위주로 활동할 거라 생각하는 것은 잘못이다. 40-50대 이상 임원급 경력자들 위주로 뽑아서 영업하는 전략컨설팅펌 역시 부지기수로 있다.

한국의 경우 1960년대 박정희 정부의 경제개발 5개년 계획에 Arthur D. Little이 관여했다.
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IMF 사태 당시에도 ADL[1], 맥킨지&컴퍼니[2], 커니[3] 등이 큰 역할을 담당했다. 국내 후발주자로는 1990년대 보스턴컨설팅그룹[4]과 베인앤컴퍼니[5], 2010년대 들어 독일회사 롤랜드버거 등이 있다. PA와 Urwick은 한국에 진출해 있지 않다. 주로 상기의 이유로 컨설팅펌에 의뢰를 한다. 자세한 내용은 후술한다.

2. 컨설팅 의뢰 이유

전략컨설팅에 익숙한 외국계 글로벌펌이나 대기업에선 드물고, 거의 이런 의견이 없지만 한국에서는 중소기업을 중심으로 전략컨설팅이 쓸모없다는 사람들이 간혹가다 존재한다. 전략컨설팅이 실패한 사례(예: 맥킨지-LG, 맥킨지-두산)를 보여주며 컨설턴트의 시대는 끝났다고 말하는 사람들도 있다. 그럼에도 불구하고 한국에서 글로벌 top-tier 컨설팅펌은 점점 성장 중이다. 심지어 대표적이자 거의 유일한 국내 실패 사례인 맥킨지와 LG의 관계도 회복되었다. LG, 맥킨지에 컨설팅 의뢰…결별 10년 만에 다시 '동행' [LG스마트폰 잔혹사] "그건 아마 맥킨지의 잘못은 아닐거야"이런 모순적인 모습을 이해하기 위해서는 다양한 면에서 전략 컨설팅의 의의를 살펴보아야 한다.
전략부서는 기업에서 다양한 부서에서 올라오는 보고를 통해 기업 전체가 나아가야 할 방향을 찾고 그에 맞추어 예산과 권한을 지원하는 부서다. 대기업에 기획조정실이 필요없다면, 기업은 전략컨설팅펌을 고용해야 할 이유가 없다. 물론, 경영을 위해서는 말이 되지 않는 반론이다. 재벌 해체를 주장하는 사람들이 그룹 기획조정실을 없애라고 난리치기는 하지만 말이다.
기업은 컨설팅 펌을 고용하지 않아도 되는데, 사실상 상기 6가지 조건을 다 만족하는 기업은 거의 없다. 이 모든 조건을 만족하는 것은 삼성이나 SK에서조차도 어려운 일이다. 이 때문에 top-tier 컨설팅 펌의 수요는 줄어들지 않고 있다.

물론 전략컨설팅 펌은 매우 비싸다. 이 때문에 국내 대기업에서도 2007년 즈음부터 인하우스 컨설팅 조직을 만드는 경우가 늘어나고 있다. 삼성그룹 미래전략실 & GSG & 에스코어, SK 지주회사, 이랜드 ESI, 롯데 Strategy & Insight Center, 아모레퍼시픽 경영진단 부서, 두산 Tri-C 등을 예로 들 수 있다. 그럼에도 불구하고 대부분의 회사는 인하우스 컨설팅 조직과는 별개로 전략 컨설팅을 고용한다. 단순히 '최고경영진이 이름값밖에 모르는 머저리라서'라고 생각하면 곤란하다. 최고경영진이 전략컨설팅이 '하는 일에 비해 비싸다'고 생각한다면 안 쓰면 된다. 역사상 가장 효율적인 경제를 이루고 있는 시대에 '쓸모 없는' 비즈니스가 존재하는 것은 상상하기 어렵다. [7]

회계법인 컨설팅 펌 수준의 인력이라 하더라도 상시 고용하려면 필요에 비해 돈이 너무 많이 든다. (가령 삼성그룹에서는 '미래전략실' 중 3개 팀 60여명을 전략기획 인력만으로 뽑아두고 있는데 실무자는 부장~상무 급에 중간관리직은 전무~부사장급이 들어간다. 3개 팀만 생각해봐도 인건비 1년에 세전 120억이다.)[8] 그리고 인하우스 컨설팅 조직에는 치명적인 문제가 있다. 조직에서는 기본적으로 부서 이기주의가 있기 때문에, 임원들이 오너에게 문제 제기를 숨기는 경우가 있다. 가장 큰 사례가 '후쿠다 보고서'(삼성)이다. 사람의 장막이 겹겹이 쳐지다 보면 최고경영진에서 도저히 해결 방법을 알 수 없는 막막한 문제가 생기기도 한다. 이건 인하우스 컨설팅 조직에서 아무리 우수한 사람을 뽑아서 아무리 효율적으로 관리하더라도 자체적으로 제거 불가능한 문제점이다. 애초에 삼성 등 대기업에는 전략컨설팅에 사용해야할 비용이 별도로 존재한다.

2.1. 전략적 우위 요소


대기업이라면 사장이 전직원을 만나서 이야기하고 수천 수만건의 보고서를 받아가며 문제점을 파악할 수는 없다. 대신, 사장이 1명을 만나고 1건의 보고서를 받아볼 수 있도록 요약하는 것이 대기업에 기획조정실을 두고 있는 이유다. 예를 들어, '정유사의 화학공학을 전공한 실무자'가 전략 컨설턴트보다 '화학공학 실무'에 대해 더 많이 알기 때문에 컨설턴트에게 배울 것이 없다는 것은 사실일 수 있다. 하지만 그 실무자가 '인사, 재무, IT, 구매 등등'에 대한 모든 지식에서도 전략컨설팅 펌 집단보다 많이 알고 그 결과 사장에게 올리는 보고문을 전략 컨설턴트보다 더 잘 작성하지는 못 한다.[9]

기업체 실무자로서 일한다는 것은 특정 업종(건설업, 금융업, 컨설팅, IT, 병원, 학교, 중공업, 전자 제조업)에서 특정 직무 (재무, 마케팅, 영업, 인사)로 일한다는 것을 의미한다. 이 때문에 그 업종 내에서 그 직무 전문성은 충분히 가질 수 있다. 하지만, 사람이 한계를 지닌 이상 그 밖의 것까지 무한정 알 수는 없다. 가령 위의 경우라면 "미국 대학에서 강의 평가를 어떻게 개혁하고 있는지"라든지 "독일 병원, 태국 호텔"까지 모두 조사하고 벤치마킹하라는 것은 무리이다. 국제적 컨설팅 펌은 적어도 전세계적으로 노하우를 공유할만한 자기들의 시스템을 갖추고 있다. 맥킨지의 경우 직원 17,000명 중 1,800명 가량이 전세계 5군데의 지식 정보 센터에서 근무한다. 한국 서울 사무소 안에 특정 분야의 전문가가 없을 수는 있어도, 적어도 1,800명 중에 1명 정도는 아무리 독특한 분야라도 전문가가 있다고 봐야 한다.

그리고, 기업에서 실무자로 일한다는 것은 기존에 정해진 업무방식을 배우고 숙련시켜서 점점 잘 따라나간다는 뜻이다. 그 말은 업무 방식이 낡아서 바뀌면 새롭게 배워야 하므로 새로운 것을 접할 때는 그 경력 순서대로 업무 능력이 정해지는 것이 아니라는 것이다.
맥킨지 조직문화 보고서 (2016) 참조.

2.2. 탁월성의 정도

전략 컨설턴트들은 탁월성의 클라스가 다르다. M B B 합쳐도 1년에 30여명밖에 뽑지 않는다. 사내 컨설팅의 예시로 든 삼성그룹은 10,000~14,000여명을 채용한다. 그리고 M B B는 업종에 맞지 않는 대부분의 사람을 내쫓아가며 피라미드 구조로 경쟁하지만, 국내 대기업은 안 맞는 사람을 내쫓아봤자 연 5% 정도가 한계다. 돈을 많이 준다고 해도 최고 수준의 인재들은 기업의 브랜드 네임까지 보고 직장을 결정하기 때문에 M B B나 사모 펀드 운용역 수준의 직원을 뽑기는 어렵다.[10]

2016년에 인터뷰한 삼성화재 26년 경력 상무(前)에 따르면, 판단의 80%는 지원자의 행동(걸음걸이·말투·눈빛·억양과 첫인상)으로, 나머지 20%는 내 생각이 맞는지 1~2개 질문으로 결론을 내린다. 그리고 인사팀에서 관상을 중요하게 봐서 면접관들에게 교육을 한다. 가령 코가 ‘얇고 좁은 건 신경이 예민하다’, ‘입술이 굵고 두툼한 사람은 성격이 단순하고 억세다’는 내용이다. 글로벌한 시각에서 보면 광기어린 소리다. 하지만 이 사람, 그리고 이 사람의 상사에게 이것은 상식적인 내용이다. 이 사람에게 어떤 전략(조직) 컨설턴트가 '걸음걸이, 말투, 빛, 억양, 첫인상으로 사람 뽑지 마라. 관상 보지 마라. 채용될 대상이 반드시 갖추어야 할 자질을 정의한 뒤 지원자가 그 자질을 갖추었는지 판단할 질문을 만들어놔라.'라고 주문한다고 하자. '내가 26년간 경험해봤는데 그건 말도 되지 않는 소리다, 너는 전문자격도 경력도 학위도 없으면서 뭘 안다고 인사에 대해서 이래라 저래라 하느냐, 해당 분야에 대해 쥐뿔도 모르는 20~30대 햇병아리들이 26년 필드에서 구를 대로 구른 경력자들 앞에서 이래라 저래라 하는 것이냐, 아무 경험 없이 어디 책에서 주워듣기나 하고 검증되지도 않은 의견 아니냐'라는 핀잔이나 듣기 쉬울 것이다. 이런 사람들은 자신이 의사결정권자면 컨설턴트가 말하는 의견을 듣지 않는다. 변호사, CPA, 박사 등 이론적인 확고한 뒷받침을 주는 자격이나 학위를 소지한 상태에서 5년 이상 실무 경험까지 쌓고 컨설턴트로 전직한 경우가 아니기 때문이다.

학습은 컨설턴트만 하는 게 아니고 해당 분야에서 오랜 기간 살아남은 기업 조직과 실무자들은 업계 트렌드와 히스토리를 기본 소양으로 장착하고 있다는데, 정작 관상과 걸음걸이는 2016년에도 '실무자'로서 '회사의 본업과 관련된 부분'에서 '오랜 경력을 갖춘 후에' 나오는 채용의 'Key factor'다.

기업 내에서는 자체적으로 해결이 불가능한 문제다. '대리~과장'이 '상무'에게 서열을 거슬러가면서 바른말을 할 수 없기 때문이다. 내 입으로 말하자니 ' 똥군기, 괘씸죄, 윤리, 조직적 반발' 등 반발을 사서 내가 망하게 되기 때문이다. "어차피 전문가들이 해 준 이야기를 정리하는 것일 뿐이므로 컨설턴트의 존재 의의가 없다"라는 말은 사내 정치 및 정치 속에서 올바른 의견이라 하더라도 이해관계에 맞지 않으면 공격할 수 있다는 것을 간과하고 있는 발언이다. 컨설팅 펌이 끼지 않는다면 실무자들이 고위층이나 외부에 대고 바른 말을 할 수 있는 기회가 사라질 것이다.

예를 들어, '할 일 없을 때에도 강제되는 야근'이 직장 생산성을 떨어뜨린다는 것은 기업의 실무자라면 누구나 알고 있는 사실이지만, 어떤 실무자가 고위층에게 그런 말을 하고 다닌다면 '일하기 싫어서 꾀부리는 인간은 필요없다'면서 잘릴 것이다. 하지만 컨설턴트가 고위층에게 같은 말을 하면 객관적인 의견이라 하여 일정 부분 수용할 가능성이 높아진다. 군대에서도 마찬가지다. 영국군 장성 출신의 맥킨지 컨설턴트가 한국군의 물류 시스템을 점검하면서 "어떻게 이런 상태로 전쟁을 치르려고 하느냐?" 하고 말했다고 한다. 한국군의 높은 분들은 문제를 못 느끼거나, 문제를 열심히 악용해서 비리를 저지르고 있거나, 괜히 밉보일까봐 입을 다물고 있어서 생기는 일이다.

그 외에도 갑과 을 관계가 성립할만한 영역에서는 이런 문제가 다 성립한다. 정부가 특정 기업을 구조조정해야 한다고 말하거나, 기업이 구조조정을 해야 한다고 말해서 노조가 조직적으로 반발할까봐, 기업에서 부사장이 대표에게 뭔가 말하고 싶거나 등등 뭔가 한마디라도 기분을 거슬렸다가 내가 괘씸죄로 큰일날 수 있는 문제에 대해서는 다 그렇다.

이런 객관적인 문제가 있을 때는 누가 오더라도 상식적으로 명확한 개선안에 대해서 말할 수 있다. 물론 적대적인 이해관계자는 자신의 입으로 말하든 컨설팅 펌 입으로 말하든 누구의 입으로 말하든 간에 그 의견은 틀렸다고 트집을 잡을 수 있지만, 유명 컨설팅펌의 이름으로 객관적인 조사 끝에 발표하면 대부분의 사람들은 수긍한다.

컨설팅펌에 대한 비판 중 '지극히 상식적인 이야기에 불과하다'라는 비판을 하는 경우가 있지만, 상식적인 이야기조차도 지키지 못하다가 망하는 곳이 많다. 예를 들어, 시장이 과열될 것 같으면 선도사보다 경쟁력이 떨어지는 회사는 선도사랑 박치기하려고 들지 말고 자신들이 잘 할 수 있는 영역을 찾아서 거기 집중해야 한다. 이 때 컨설팅 펌이 내놓은 결론을 마음에 들어하지 않는 사람들은 이런 보고를 받으면 "이미 우리도 알고 있는 지극히 상식적인 이야기를 다시 내놓는다, 컨설팅 펌에 돈을 많이 지불한 이유는 아무나 할 수 있는 그런 이야기를 듣고 싶어서가 아니라 전문가만이 줄 수 있는 혜안을 달라고 하는 것인데 수준 미달의 컨설팅으로 돈만 낭비했다. 우리는 선도사를 피할 수 있는 방법이 아니라 선도사를 이길 수 있는 방법을 원한다."고 말한다. 그런데 컨설팅을 내쫓아버린 다음 그 사업을 꾸준히 계속 하면서 선도사를 이기기 위해 노력하다 보면 결국 나중에 경쟁력 부족으로 망하는 건 마찬가지다. 그냥 무작정 열심히 하면 된다는 건 수험생 둔 부모나 할 수 있는 이야기다.

3. 전략컨설팅의 장단


그러나 2년 후인 2017년 7월 밝혀진 진실은 박근혜가 벌인 짓이었다. 당시 국내 1위 면세점 사업자인 호텔롯데를 탈락시키기 위해 한화에는 정당한 점수보다 240점 높게, 호텔롯데는 190점 낮게 책정했다. 감사원은 “미르·K스포츠에 기부금을 출연한 기업이 출연의 대가로 시내면세점 특허를 발급받은 것인지에 대해서는 감사를 통해 확보한 증거자료 및 관련자 진술만으로는 확인할 수 없었다”며 특혜의혹을 규명하지 못했다.

4. 전략컨설팅의 성패

전략컨설팅이 개입했던 사례 중에는 '어처구니 없는 조건으로 회사가 망했다'고 보기도 하고, '문제없다'고 보기도 하는 곳도 있다. 그 중 가장 유명한 경우가 LG전자 휴대폰 사업부와 두산이다.
2007~2010년 사이 맥킨지&컴퍼니를 고용해 컨설팅을 맡겼다. 당시 맥킨지의 컨설팅 내용은 삼성전자나 애플에게 기술력으로 안 되니 스마트폰 시장에서 이런 회사들이랑 경쟁할 생각 하지 말고 피처폰을 강화해서 저개발 국가에 팔아보라는 거였다. 또 LG전자는 기술 전문 기업에서 마케팅 전문 기업으로 전환해야 한다고 했다. 당시 남용 부회장은 맥킨지를 신뢰하여 3년간 매년 300억원의 비용을 지급했고 맥킨지 출신들을 고용하여 임원으로 채용했다. 그런데 2010년경 LG전자의 매출이 급감해 영업이익이 거의 나지 않았다. 부회장이 교체되었고 교체된 구본준 부회장은 맥킨지와의 관계를 단절하였으며 맥킨지 출신 임원들도 모두 쫓아냈다. 그 결과는 2016년 휴대폰사업부의 1조 3,000억원 적자다. 2016년 하반기에는 매각을 시도했다가 결국 2021년에는 누적된 적자를 감당하지 못해 아예 사업부 자체를 해체시켜버렸다. 그리고 2020년에 상기에 언급했듯 맥킨지와의 관계도 회복했다.

전략컨설팅에 반대하는 사람들은 이 과정에서 스마트폰 기술 개발 및 시장 진출이 늦어진 것이 지금까지 LG전자가 고전하고 있는 원인이라고 한다. 2009년까지 막강한 기술력을 바탕으로 매출 50조원, 영업이익 3조원을 내는 초 우량 회사가 맥킨지의 컨설팅을 받아들였기 때문에 1년만에 영업 적자로 돌아섰다고 한다. 그리고 이런 실패는 책상물림이고 새로이 발전하는 IT 산업에 대해서는 안목이 부족했던 젊은 컨설턴트들 때문이라고 한다.

전략컨설팅에 찬성하는 사람들은 반대 의견을 지닌다. 이들에 따르면 맥킨지의 컨설팅 제안에서 벗어난 후로도 10년간 스마트폰 시장에서 고전을 면치 못하는 것은 LG전자의 부족한 기술력과 제품전략으로 맥킨지의 탓이 아니라고 본다. 삼성전자는 자사의 스마트폰에 들어갈 프로세서와 메모리를 직접 개발하지만, LG전자는 반도체 대기업이 아니다. 반면, 아프리카/동남아의 피처폰 판매는 2010~2017년 사이에 굉장히 많았으므로 LG전자가 피처폰에 집중하여 해외 저개발국 시장을 공략했다면 결과는 다르지 않았을까 하는 의견을 낸다. 또한 2020년 시점까지도 우왕좌왕하는 제품 전략은 기술력이나 맥킨지의 문제만으로 치부할 수는 없다.

다만 이들이 말하는 '신흥국 피처폰 시장'은 시장 규모는 어느 정도 있었을 지언정 극히 수익성이 낮은 시장이고, 이들 시장을 배경으로 했던 중국의 '산차이' 제조사들이 2010년 전후에 싹 갈려나간 것이나 인도의 마이크로맥스 또한 2010년 이후 저가 스마트폰 진입에 집중하여 적어도 인도 국내 시장에서는 삼성 이상의 성공을 거둔 것을 외면하고 있다. 즉 LG전자의 실행력을 제껴두더라도 그 자체로 필패책인 것. 또한 현재 삼성과 애플, 화웨이에 이어 스마트폰 시장을 주름잡고 있는 중국의 OPPO, vivo 및 OnePlus[12]는 부품 관련 계열사가 없음에도 불구하고 심지어 LG전자보다 평균 판매단가(ASP)도 높다. 반도체를 제외한 거의 모든 부품을 계열사 조달 가능한 데다 매년 통신 관련 특허 최상위권에 위치하는 LG전자가 그렇게 헤매는 데는 전략 수준에서의 문제를 지적할 수밖에 없다.

단 2020년의 보도에 따르면 맥킨지의 컨설팅 내용은 피처폰에 집중하라는 것이 아닌 스마트폰 사업의 방향성이었다고 한다.[13] 이것이 사실이라면 맥킨지는 LG전자의 실패에 대해 상당히 억울한 비판을 산 셈이 된다.
1990년대 중반 “소비재보다는 중공업으로 전환하라”는 맥킨지의 컨설팅이 있었고, 이를 따라 OB맥주 및 코카콜라, 처음처럼 등 기존 소비재 산업들을 매각한 뒤 한국중공업(현 두산중공업)과 대우종합기계(현 두산인프라코어) 등을 인수했다. 하지만 2008년 리먼브러더스 사태로 인한 글로벌 금융위기를 맞으면서 중공업 부문에서 실적 부진이 심각해졌다. 이에 대해 두산그룹 홍보 담당 부사장은 “맥킨지에 경영 컨설팅을 맡긴 건 중공업 중심으로 사업구조를 바꾸기로 내부에서 의사결정을 마친 다음부터였다. OB맥주 등 소비재 사업을 계속 했더라면 지금처럼 외형 성장을 이루지 못했을 것. 현재 경기 악화로 두산인프라코어와 두산건설 두 회사만 적자를 내고 있을 뿐이다. 중공업 중심 사업구조 개편은 결과적으로 잘한 일”이라 평하였다. 그리고 M&A 당시 5조원이라는 막대한 인수대금에 더해 리먼브러더스 사태가 겹쳐 두산의 유동성 위기를 불러왔다고 지목됐던 두산밥캣은 2019년 현재, 두산을 먹여살릴 효자로 재평가받고 있다. # 실제로도 두산은 맥킨지를 계속 신뢰하고 있다.

5. 채용 과정

선발 방법은 서류 - (인적성) - 면접 순으로 정해진다. 가장 중요한 것은 케이스 인터뷰이며, 그 다음은 Fit interview이고, 기본적으로 갖추어야 하는 것은 학벌, 학점, 인턴이다. M B B의 경우 최상위권의 학벌이 요구된다. 가령 맥킨지의 경우 아예 입사설명회를 SKY, 카이스트, 포스텍에서만 연다.

위에 써 놓은 것까지는 어디까지나 일반인에 대한 것이고, 오너 일가의 후계자들은 뒷구멍이 따로 있다. 재벌 문서 참조.

5.1. 서류

1쪽짜리 이력서와 커버레터를 제출한다. Entry 직급의 경우 성적증명서( 평점)와 essay도 제출한다. 에세이는 컨설팅 입사 시 적는 것과 MBA 지원 시 제출하는 것이 거의 동일하다. 에세이는 주어진 문제에 대해 자신의 장점을 드러내는 역할을 수행한다는 점에서는 한국 기업 취업에서의 자기소개서와 같으나, 문제 유형이 완전히 달라 essay를 자기소개서라고 번역하지는 않는다.[14]

누구는 SKY 상경계에서 2년간 컨설팅 학회, 동아리, 컨설팅 RA, 사기업 인턴 하면서 강한 의지를 가지고 피나는 노력으로 problem-solving 능력 등의 인터뷰 준비를 해도 서류에서 떨어졌다. 'SKY 문과, 좋은 학점, 유명 대기업 인턴, 영어 유창함'을 갖춘 이력서는 모집 인원의 수십배나 된다. 따라서 이것만으로는 "이 정도 이력서는 굉장히 흔한 것 아시죠?" 정도의 비평이나 들을 수밖에 없었다... 다만 이는 2010년대 중반까지의 이야기고, 2010년대 후반부터 이력서는 최대한 많이 받아주되 1차에 적성고사와 비슷한 필기 시험을 도입해 실제 면접까지 가는 인원을 줄이는 방법을 채택하고 있다. SKY 상경계에 컨설팅 동아리와 RA 경험이 없더라도 적절한 인턴 경험만 있으면 서류는 통과할 가능성이 높다. 컨설팅 동아리와 RA 경험의 위력은 필기 이후 케이스 인터뷰 등의 면접 과정 준비를 도와주는데서 발휘된다.

경쟁률의 경우, 베인(1995)는 400:6, BCG(2010)은 140:1 정도 된다.

국내 전략 컨설턴트는 AT커니 200명, BCG 120명, 맥킨지 100명, 베인 80명 (2010 기준) 정도다. 한 회사에 1년에 7명 정도만 채용하는 것이다. 따라서 M B B를 모두 합쳐도 중복합격자를 제외하면 1년에 20여명~25명 정도밖에 뽑지 않는다. 반면 SKY에서 배출되는 상경계열 학생들의 수는 복수전공자를 포함하면 2,000명이 넘는다.

그런가 하면, 누구는 SKY 비상경계를 졸업하고 경영과 아무 상관없는 자기 전문 분야에서 활동하다가 몇달간 틈틈히 면접 준비한 끝에 M B B에 합격하기도 하고, 누구는 그냥 SKY 비상경계 졸업 후 사기업 취준 하다가 케이스 몇 개 풀어보고 원서 넣었는데 붙기도 한다. 준비를 오랫동안 해온 사람보다 타고난 자질이 더욱 강력하게 작용하는 분야이기 때문이다. 그렇다 보니 한 군데 서류를 뚫을 수 있는 이들은 다른 회사에도 대부분 2~3군데씩 중복으로 합격한다.
2008년 기준 맥킨지의 경우 학부 졸 50%, MBA졸 25%, 기타 25% (의사, 변호사, 박사, 현직 경력자 등)로 채워진다.

SKY 출신이 아닌 경우 진입 방법은 주로 여섯 가지다.

1. CPA(공인회계사 시험) 합격 등[21]을 통해 빅4 회계법인의 컨설팅본부 혹은 컨설팅법인 경력을 거쳐 이직을 통해 전략컨설팅에 진입할 수 있다.
2. 국내 유명 대기업에서 3년 정도 근무한 뒤 세계 10위권 내의 탑 MBA를 졸업하여 진입할 수 있다.[22]
3. 아이비리그 혹은 해당 분야 탑스쿨에서 박사를 딴 뒤 진입할 수 있다.[23]
4. 스타트업 창업[24]. 성공한 창업자는 경제적으로 여유롭기 때문에 업무량이 굉장히 많고 그에 비해 보수가 적은 전략컨설팅 업계에 진입하는 경우가 적다.
5. 2nd tier에 입사하여 이직에 이직하기. 2nd tier에서 좋은 성과를 내고 이직을 통해 M B B에 진입할 수 있다. M B B 이사급이 이직하여 임원으로 있는 곳이면 그 밑에서 일을 배울 수도 있다.

리서치는 컨설턴트보다는 들어가기 쉽다. 한양대, 성균관대 등의 대학 졸업자들이 다수 존재한다.

5.2. 면접

탑티어 컨설팅의 경우 1시간 정도의 면접을 4~6회 정도 보고 선발한다. 경력직의 경우 1~3회가 일반적이다.

맥킨지의 경우 최소한 1번 이상의 영어면접이 필수적으로 들어간다. 영어 수준이 일정 이하면 명문대 출신이라도 탈락한다. 회사의 특성상 외국인과 회의할 일이 많은데 여기서 자기 의견을 큰 문제 없이 말하고, 토론을 하고, 타인의 의견을 듣고 이해할 수 있어야 한다. 하지만 영어를 잘 한다고 해서 탑 티어에서 장점이 생기지는 않는다. 영어 실력이 이 수준에 도달하면 그 다음은 얼마나 유창하냐가 아니라 얼마나 일을 잘 하냐로 평가하기 때문이다.

인재상에 대해서는 각 사에서 높게 평가한 케이스에 대해서 살펴보면서 간접적으로 살펴볼 수밖에 없다. 현실에서 마주치는 기업 경영 문제를 논리적이고 창의적으로 해결해야 한다.[25]
5.2.1. Fit 인터뷰
공통적으로 "이 회사 지원동기"를 묻는다. 베인의 경우 이 회사 아는 사람이 있는지도 묻는다. 경력직일 경우 왜 이직하려고 하는지 묻는다.
5.2.2. 케이스 인터뷰
2006년 김민지 BCG 컨설턴트는 "실제 업무 역시 고객사와의 상호작용을 통해 결과를 만들어가는 것"이라면서 친구와 서로 인터뷰해주며 실전 감각을 익힐 것을 조언했다. 그래서 정보 획득과 인터뷰 연습을 위해서 스터디를 2달 이상 하는 경우가 많다. 가장 좋은 방법은 컨설팅 펌에서 일하는 선배와 개인적인 인맥을 만들고 정보 획득, 인터뷰 연습에 조언을 받는 것이 좋다.[26]

2008년 염태현 컨설턴트는 “인턴 동기들과 모의 인터뷰를 많이 했고 혼자 있을 때는 비즈니스 사례를 계속 생각했다”고 말했다. 그는 길을 걷다가도 ‘마주 보고 있는 버거킹과 맥도널드 중 한 곳의 매출이 크게 올랐다면 그 이유는 뭘까?’ 하고 혼자 묻고 답하기를 계속 했다고 한다.

케이스 인터뷰에 나오는 질문은 생소한 분야[27]에 대한 것일 수도 있기 때문에 모르거나 미심쩍은 부분이 있다면 가정하기보다는 면접관에서 물어보는 게 좋다.

인터뷰에서는 문제를 이해하고 아이디어를 논리적으로 구성하는 모습을 보여주는 게 중요하다. 각 질문은 지원자에게 정확한 수치를 요구하는 게 아니라 문제 해결을 위한 추론 과정을 보기 위한 것이다. 논리적인 근거를 들어 답변했다면 답이 틀렸다고 하더라도 점수는 좋게 받을 수 있다. 반면, 배경지식만 가지고 모범 답안을 말한다면 답은 맞았지만 추론 능력을 보여주지 못했기 때문에 좋은 점수를 얻지 못한다.

문제의 유형이 완전히 다르기 때문에 HBR 등의 Case study를 열심히 공부하는 것은 Case interview와 별 관계가 없으며, 면접이나 서류에서 케이스 스터디/사례 연구를 열심히 공부했다고 진술하면 '전략컨설팅업에 대해 전혀 관심이 없는 상태로 아무렇게나 지원했다'고 판단하고 나쁘게 본다.

자신감 역시 평가 대상이다. 잘 모르겠고 긴장해서 떨기만 하는 사람, 거의 울기 직전이 되어서 나오는 사람, 항의하는 사람도 많다. 다 탈락이다. 컨설턴트가 클라이언트를 대면했을 때 더 당황하게 되니만큼 쉽게 얼어붙는 사람은 필요없기 때문이다. 긴장한다 하더라도 면접관이 설명해 주는 원리를 잘 받아먹으면 합격할 수 있다. 2007년 베인 양효선 컨설턴트에 따르면 “컨설턴트는 자신만의 해답을 내는 것도 중요하지만 상대방이 주는 힌트를 이해하고 남의 생각을 활용하는 능력도 중요하다. 이런 점이 면접관이 일방적으로 질문하고 지원자가 답하는 대기업 면접과의 가장 큰 차이점”이라고 말했다. 모범답안을 찾으려고 하기보다 질문을 주고받으며 케이스 인터뷰 자체를 즐기라는 조언을 했다.

프레임워크 적용은 정확히 할 때만 의미를 가진다. 가령, 산업수명주기이론(PLC)를 적용하면서 특정 산업이 쇠퇴기라고 하면 쇠퇴기로 규정하는 근거를 제시하라는 반론을 받는다. 그 답을 하지 못하면 프레임워크를 이용한 의미가 없다. SWOT 분석을 들고 오면서 SW/OT를 헷갈려도 마찬가지다.

정답은 없지만, 케이스 인터뷰에서 면접관이 기대하는 수준 이상의 답변을 하기는 쉽지 않다. 면접관들은 여러 명이 오랜 시간 토의를 통해 만들어내는 것이고, 지원자는 30분만에 문제를 풀어야 하기 때문이다.

2002년 맥킨지: A 은행에 신용카드 사업부가 있고 B 은행에도 신용카드 사업부가 있다고 하자. 그러나 B 은행은 신용카드 사업부를 Spin-off[28]시켜 버린 상태이다. 이때 두 은행이 합병을 했다. 그러면 이 두 신용카드 사업부를 어떻게 처리할까? 매각할까 아니면 그대로 유지할까?

2010년 베인에서는 '직장인 친구가 1억을 가지고 베인컴퍼니 앞에 프랜차이즈 샌드위치를 차리려고 할 때 조언을 한다면?' 이 문제는 매출과 비용을 생각해서 풀어야 한다. 면접관은 매출을 추정해보라는 질문을 한 뒤, 대답을 듣자 매출에 영향을 주는 driver 10개를 말해보라고 지시하였다. 매출과 비용에 대한 대답이 끝나자 면접관은 2분만에 elevator pitch를 해보라고 질문하였다.

2010년 베인에서는 '우리나라 생수시장의 규모를 추정해보아라. + 한 병 20만원짜리 초고가 생수를 수입해서 한국에서 팔고자 하는 신규 사업의 타당성에 대해 설명하라'는 문제가 나왔다.

요즘은 케이스 인터뷰와 관련된 자료를 많이 확인할 수 있다. 링크에서 관련 무료 자료를 다운 받을 수 있다.

합격수기들이 많으니 참고하면 좋다. (온라인에 매우매우 많다.)
후기1
후기2
후기3
5.2.3. Guesstimation
2006년 신문기사에서는 '매년 미국에서 판매되는 흰색 주택용 페인트가 몇 ℓ냐'는 질문을 소개하였다. 미국 인구를 토대로 가구 수를 산출한 후 매년 새롭게 칠해지는 가구 수를 추정해 소요되는 페인트의 양을 계산해내면 된다.

2007년 베인&컴퍼니 염태현 컨설턴트는 케이스 인터뷰에서 ‘한국에 있는 술을 모두 매점매석한다고 가정했을 때 돈이 얼마만큼 필요한가’라는 질문을 받았다. 그는 “이 문제의 기본적인 구조는 한국에 존재하는 술의 재고량에 가격을 곱하는 산술식. 술을 어떻게 분류할지와 합리적인 재고량 예측 방법이 풀이의 관건”이라고 말했다. 염 씨는 당시 소비 형태에 따라 고객군을 나누고 1주일을 기준으로 이들의 소비량을 예측했다. 하지만 “구매 금액에 영향을 미치는 것이 그게 전부인가”라는 면접관의 질문에 당황했다고 한다. 그는 “매점매석에 오랜 시간이 걸리면 어느 시점에서 남은 술 가격이 바뀔 수 있다는 점도 변수라고 답했다”고 전했다.

한편, 우리는 정보가 넘치는 AI 디지털 시대에서 살고 있으며, 웹 검색 몇 번만으로 세상의 거의 모든 정보에 접근할 수 있다. 다만 전략컨설팅은 일반적인 리서치로 얻는 정보보다 더 많은 인사이트를 도출하고자 한다. 그러나 이런 풍부한 정보 환경에서도 'Guesstimation'이라는 능력의 중요성은 여전히 높다. Guesstimation의 본질은, 긍정적으로 볼 때 지원자의 사고방식과 문제 해결 능력을 평가하는 것이다. 부정적으로 볼 때는 지원자가 얼마나 논리적이고 설득력 있는 스토리를 만들어내는 능력을 검증하는 것이라 할 수 있다.

그러나 여기에 더해, 인터넷의 정보 홍수 속에서 어떤 정보가 신뢰할 만한 것인지를 판단하는 능력 또한 Guesstimation에서 중요하게 여겨진다. 이는 전략 컨설팅의 주요 능력 중 하나로, 다양한 정보 속에서 핵심적인 인사이트를 도출하고, 이를 기반으로 전략을 세우는 데 큰 도움이 된다. 결국, 전략 컨설팅의 장점은 풍부한 정보 속에서도 핵심적인 통찰력을 발견하고, 이를 효과적인 전략으로 전환하는 능력에 있다. Guesstimation은 이러한 능력을 평가하고 향상시키는 도구로 활용된다.

6. 직장생활 내용과 인재상


컨설팅 관련 소문 및 정보에 대해 잘 정리해둔 자료가 무료소스로 있다

극도의 스트레스를 잘 견뎌야 한다. 주 80시간 공부하는 것과 같은 시간 컨설팅펌에서 일하는 것은 스트레스의 강도가 다르다. 전자는 독한 사람이라면 충분히 해낼 수 있지만, 후자는 팀장과 클라이언트 양쪽에서 의심어린 시선을 받고 갈굼을 당하면서 빡빡한 데드라인을 지켜야 한다. 능력이 없는 사람보다 컨설턴트 라이프 스타일에 맞지 않는 사람들이 더 빨리 그만둔다. 이렇다 보니 면접에서도 스트레스 대응을 관찰한다. 예를 들어 면접관에게 의견을 반박당했다고 해서 피꺼솟하면 바로 탈락한다.

문서 작성이나 프레젠테이션이 매우 설득력 있어야 한다. 이는 단순한 컴퓨터 활용 능력을 말하는 것이 아니라 인간관계 능력과 논리력을 포괄해 말하는 것이다. 가령, 몇 주간 조사한 자료를 대표사 책임자(대표, 임원 등)에게 보고하는 시간은 2시간에 불과하다. 이 때문에 말을 중언부언 길게 하지 말고 한 문장으로 압축해 핵심만 잘 전달하는 능력이 있어야 한다. 따라서 면접에서도 elevator pitch를 통해 관찰한다.

컨설턴트로서 중요한 능력 중 하나는 잘 모르던 업무에 대한 빠른 이해이다. 프로젝트가 3개월 정도 단위로 이뤄지는데, 전혀 모르는 산업에 대한 프로젝트에 참여해야 할 때가 많다. 그리고 클라이언트사에서는 3개월 후에 실질적인 도움이 되는 권고안을 받기를 바란다. 그러니만큼 컨설턴트 개개인은 빠른 이해력을 갖추어야 하며, 전문가를 찾아다니고 클라이언트사 직원과 인터뷰를 하면서 의견을 구하는 등 커뮤니케이션 능력도 좋아야 한다.

순발력이 매우 중요하다. 컨설턴트의 중요한 능력 중에 하나가 클라이언트의 질문에 바로 바로 대답을 해 주는 것이다.

반복적인 업무보다는 황당하고 예측 불가능한 업무가 좋고, 제약이 많고 위계질서가 엄격한 직장을 싫어하는 사람에게 적절하다.

빅 픽처, 거대 전략 같은 건 아무리 M B B라도 신입이 바로 맡기는 무리다. 장표(PPT 슬라이드) 한 장 때문에 퇴고를 반복하고 야단맞는 일이 허다하다. 아주 사소한 부분, 허드렛일이라 할 만한 부분들로 업무평가가 결정된다. M B B중 초록색 로고를 사용하는 B사 파트너에 의하면, 컨설턴트의 핵심 역량은 '하나의 문제(모듈이라고 불림)을 처음부터 끝까지 주도적으로 해결할 수 있는가'이다.따라서 입사 후 최소한도(3-6개월)의 soft landing 기간을 거친 뒤 곧바로 전체 프로젝트의 일부분에 대해서 온전히 혼자 답을 내야 하는 상황에 놓이게 된다. 그러므로 당연히 국내 10대 대기업 주력 사업 일부분에 대해서 20대 중후반의 주니어 컨설턴트가 빅 픽처를 논하는 일도 경우에 따라 가능하다. 단, 대한민국의 대기업 임원들은 확실히 어린 컨설턴트를 하대하는 경향이 존재한다. 따라서 클라이언트 향 보고는 30대 이상이 가는 편이다.

국내 일반 기업 사무직보다는 업무의 다양성이 넓으나, 자신이 하고 싶은 산업군의 업무를 할 수 있는 것은 아니다. 파트너 한명한명마다 각자의 전문 분야가 있다.[29] 신입은 그 파트너의 업무 바운더리 안에서 일을 맡아서 한다. 업무를 바꾸고 싶다고 바꿀 수 있는 경우는 있지만, 자신이 데리고 있는 스탭이 다른 파트너 밑으로 옮기고 싶다고 하면 괜히 감정 싸움 하게 되는 경우도 있다. 사람을 가르치는 데에도 시간과 돈이 들기 때문이다.

컨설팅은 적성을 많이 탄다. 따라서 적성에 맞지 않는 사람은 다른 쪽을 찾는 게 더 적절하다.

6.1. 사회성

품위있는 전문가적 겉모습을 유지해야 한다. 옷차림, PPT 슬라이드는 필수적인 부분이다. 거기다 표정 관리, 제스처, 시선 처리, 목소리 톤까지 준비해야 한다. 모르는 것도 '잘 모르겠다' 같이 직설적으로 이야기하는 게 아니라 근사하게 둘러대야 한다.[31]

고객사 관계자들을 만나서 회사의 문제점을 듣고 자료도 얻는다. 문제점을 파악하기 위해 해당 산업 전문가를 만난다. 이들을 설득해서 협력을 얻어내는 게 전략컨설턴트의 중요한 업무이다.

6.2. 체력

체력이 좋아야 한다. 근태는 살인적으로 소문나 있다. 최종보고서 마감 직전에는 휴대폰 볼 시간도 없다. 밤새는 일도 흔하다. 잠자거나 쉬지 않고 53시간 연속 근무한 일화도 전해진다. 이는 극단적인 케이스이지만, 프로젝트 최종보고서 마감 직전 완성도를 올리기 위해서 20시간 정도 근무하는 건 충분히 가능한 이야기다. 과로로 사망하는 경우도 있다.

이런 급박한 시기의 로드를 버틸 수 있어야 한다. 평상시에 아무리 잘 해도 바쁠 때 퍼져버린다면 좋은 평가를 받기 힘들다. 특히, 클라이언트사에 파견중일 때 해당 회사의 근태를 지켜야 하는 경우 문제가 된다. 과거에는 출근시간이 8시인 회사도 있었다. 전날 새벽 2시까지 야근을 했든 술을 먹었든 뭘 했든 간에 클라이언트사에 출근할 때 지각하면 안 된다. 단 한번 지각하더라도 '맨날 지각한다, 책임감이 없다, 여기가 자기네들 안방인줄 안다, 돈 받고 하는 일이 우습게 보이나?' 하면서 비아냥을 듣기 십상이다.

시간만 주 80시간씩 때우면 되는 게 아니다. 일반 대기업에서 야근이 많다면 대부분의 시간은 의미없이 기다리는 시간, 인터넷 웹서핑하며 쉬는 시간, 사내 정치 때문에 수다 떠는 시간, 술 먹으면서 회식하는 시간으로 채워지고 업무시간은 근무시간의 55% 정도밖에 안된다. 그에 비해 전략컨설팅 펌에서 야근이 많다면 실제로 그 시간 동안 PPT를 만들든 보고서를 쓰든 간에 일을 하고 있다. 점심도 대부분 펌은 대개 컵라면이나 도시락으로 순식간에 해결하고 다시 업무로 돌아가야 한다. 상위권 펌은 식대가 전부 지원돼서 식사는 비교적 호화롭다. 반나절 멍때리는 것도 심각한 업무 차질을 불러올 수 있는 업종이기 때문에, 시간관리에 능해야 하며 자기 통제가 안 되어 빈둥대는 사람은 전략 컨설팅에 적합하지 않다.

'평상시'라 하더라도 업무 강도가 가벼운 것이 아니다. 맥킨지 한국사무소의 경우 주 80시간이다. 어떡하면 이런 근태가 나오냐면 월~목 9시 30분~1시, 금 9시 30분~7시, 일 9시 30분~11시 근무하면 식사시간 포함 주 85시간이 나온다. 따라서 프로젝트 중간에 비는 시간 연 4~6주를 제외하면 친구, 친척을 만날 수 없으며 왠만한 결혼식은 다 축의금 뭉텅이 보내주는 걸로 대체한다.

6.3. 직급과 커리어패스

회사마다 많이 다르다. 회사마다 간략히 비교하자면 다음과 같다.
경력 승진 연차 맥킨지&컴퍼니 베인 보스턴컨설팅그룹
학사 - Business analyst Associate consultant Associate
- 2~3년 - Senior associate consultant
MBA 혹은 Advanced degree [32] 2~5년 Associate Consultant Consultant
- - - Case Team Leader -
팀장급 - Engagement manager Manager Project Leader
- Associate Partner Principal Principal
파트너급 9년~ Partner Partner Partner
16년~18년 Senior Partner

승진 '연차'라는 것은 존재하지 않는다. 팀장[33]으로 승진하는 것만 해도 어려운데, 새로 입사한 대졸 16명 중 팀장을 달 수 있는 사람은 2명밖에 되지 않는다.[34] 일정 기간 내 승진하지 못하면 퇴사하는 경우가 많다. Associate Partner는 2~3개의 팀을 관리한다.

대개 프로젝트 하나가 파트너 (업무를 따오고 조언만 해줌) - 팀장 (실질적으로 팀을 이끌어감) - 사원급 2~3명 - RA 1명 같은 구조로 구성된다. 기본적으로 탈관료제이기 때문에 비교적 수평한 구조를 이루고 있어 어떤 업무에 들어 가느냐에 따라 입사 1~3년 차인 BA가 별도의 유닛을 이끌기도 한다. 즉, 꼭 연차가 많지 않더라도, 예를 들면 인정 받는 BA는 회사와 연봉 협상도 맡아 능숙하게 해내는 등 관료제 기업과는 달리 연성형 조직이기 때문에 업무 분화에 있어 유연성을 가진다.

한국 직급과는 '비교'라는 것 자체가 무의미하다. 일반 기업에 비해 굉장히 파괴적으로 직급을 책정하기 때문이다. 대졸 2년만에 어쏘가 되는 경우도 있고, 반대로 맥킨지 외부에서 대졸자가 경력을 쌓아서 지원하려면 대졸 +5년 경력이어야만 어쏘로 지원할 수 있다. 어쏘는 대졸+2년 경력을 의미하는 것일까 +5년 경력을 의미하는 것일까? 비교가 불가능하다. 굳이 비교하자면 어쏘 급에서 한국 대기업의 과장으로 이직한다는 정도로 비교할 수 있다.

7. 프레임워크

설득력을 높이기 위해서 기존에 사용되어 오던 Framework를 바탕으로 개별 문제를 설명한다. 프레임워크는 자료를 비주얼적으로 세련되게 만들며, 고객이 정보를 빠르게 이해할 수 있게 도움을 준다. 또 익숙하지 않은 상황, 잘 모르는 영역, 특정 영역에 무지한 사람일 경우 그냥 백지 놓고 생각하는 것과 프레임워크 안에서 생각하는 것은 차이가 많이 난다. 중요한 고려사항을 빠뜨릴 확률이 낮아지기 때문이다.

경영학과 학부나 MBA 과정의 경영전략 수업에서는 산업수명주기이론 (1960년대 이전), SWOT 분석 (1960년대), BCG 매트릭스 (1970), 마이클 포터의 5 Force 모델 (1979), 마이클 포터의 가치사슬 (1985) 등의 낡은 프레임워크를 사용한다. 이런 옛 프레임워크는 대학교 1학년 정도면 의미를 이해할 수 있기 때문에 일반인(또는 경영자)에게 복잡한 상황 설명 없이 몇 분 안에 상황을 간략하게 보여줘야 할 때 유용하다.

하지만 옛 프레임워크를 사용한다면 전문성이 있다고 주장하기 어렵다. 따라서 컨설팅 펌에서 개발한 프레임을 쓰기도 하고, 이 중 일부는 BCG 매트릭스에서처럼 학계로 역으로 넘어가기도 한다. 컨설턴트 중에는 한 보고서에 50여 가지의 프레임워크를 이용하는 경우조차 있다. 하지만 그냥 주어진 프레임워크를 그대로 사용하기보다는 자신만의 프레임워크로 변형시켜 사용하는 것이 중요하다.

8. 업무

일반적인 프로젝트 기간은 2~4개월 정도이다.[35] 팀 구성은 팀장 1명, 부팀장급 1명, 실무진 1~2명, RA 1명 정도가 보통이며 거기에다 파트너 몇 명(관리직), 지원부서 몇 명 하는 식의 지원인력이 붙는다. 팬데믹 이후에는 불경기 영향 때문에 RA, 인턴 채용이 거의 없어졌다. 반대로 클라이언트사에서도 5명 정도의 인력이 나와서 함께 협업을 한다. 물론 연간 계약도 있다.

프로젝트 초기 1주에는 기업의 현황을 파악하고 프로젝트의 과제를 명확히 하는 것이 목표이다. 클라이언트사 스스로도 뭐가 가장 시급한지 뭐가 가장 중요한 문제인지 깨닫지 못하는 경우도 있기 때문이다. 주로 인터뷰 및 시장조사가 과제를 명확히 하기 위한 정보조사 수단으로 사용된다.[36] 이후 3주간 회의, 워크샵, 인터뷰 등의 방식으로 클라이언트사 내부의 총의를 모은다. 그렇게 첫 4주를 보내는 것이 현재의 문제점 진단이다. 이후 3개월간 개선점을 조사하고 최종 결과물을 만들어낸다. 최종 보고하는 시간은 2시간 정도에 불과하기 때문에 장황한 이야기를 짧게 압축해서 말할 수 있어야 한다.

원격근무를 하는 경우도 많지만 주로 월~목에는 클라이언트사에 출근한다. 이메일 확인하고, 보통 오전에 팀장하고 오늘 해야 할 일과 앞으로 할 일에 관한 의논을 한다. 오후 6시 될 때까지 클라이언트 인터뷰, 분석 등 함께 할 수 있는 일을 한다. 저녁 시간 전후로 팀장과 그날 한 일을 리뷰하고, 저녁에 할 일을 정한 후에 저녁 일을 시작하게 된다. 새벽 2시쯤 되어 택시를 타고 퇴근한다.
2010년 즈음 맥킨지가 LG전자 중장기 성장 전략을 말아먹은 이후 Pure strategy 프로젝트는 국내에서는 많지 않다. 보통 벤치마킹과 병행된다. M B B라 하더라도 조직 구조 개선, 신사업, 영업 채널 효율화, M&A 직전 기업실사 (due diligence), M&A PMI 등 구체적, 가시적인 목표를 가진 프로젝트를 담당한다.

업무 환경과 라이프에 대해서는 컨설팅툰 참조 #

9. 미국의 전략컨설팅

미국의 경우 한국보다 근무시간은 적다. 주당 60~70시간 정도에 불과하다. 하지만 출장이 많아 한 곳에 붙어 있지를 못한다.

탑 티어 펌 기준으로 1티어 M B B, AT커니와 모니터 딜로이트 등 세계 4대 회계법인 순으로 연봉이 높다.[37] 학부 졸업 후 기본급 보너스 포함 9만달러 정도의 연봉으로 시작한다. 3년 정도 근무한 후 MBA를 가게 되는데, 졸업 후 내부 근무평가에 따라 16-20만 달러 정도 총 급여를 받으며, 이후 매년 10%-15% 정도의 임금 상승이 있다. 개개인이나 회사마다의 편차가 있지만 평균적으로 MBA 이수 이후 8-12년 정도 후에 지분을 받는 파트너가 될 수 있다. 파트너가 된 이후로는 배당금과 프로젝트 수주 금액 이익분을 받으므로 연봉은 100만 달러를 훌쩍 넘기게 된다.

10. 전략 컨설팅 펌

11. 전략 컨설팅 회사 목록

[1] 컨설팅 호황기에도 2019년 영업익 -10억 9천, 2020년 1억 2천, 2021년 -8억 이상 손실을 내며 2022년 한국에서 철수 [2] LG와 마찰이 있었으나 회복했고 글로벌 1위펌이고 인지도가 가장 높다. 한국 국내 연매출 약 2천억 수준으로 탑티어다. 여의도 IFC 서울에 위치해 있다. [3] 2020년대 기준 연매출 천억 이상, 메타넷, 메타엠 등 커니 코리아 계열사 포함 시 약 7천억이다. 한편 맥킨지 계열의 A.T. 커니는 1989년 한국에서 자문을 시작했다. 커니의 정식 한국지사 설립은 1995년이고 강남구 코엑스에 위치해 있다. [4] 광화문 센터원에서 서울역으로 이전 [5] 서울 중구 소재 [6] 이는 운영하고자 하는 내부 부서의 비교대상을 mbb로 가정했을 때의 얘기이다. 대부분의 국내 영세 컨설팅 회사에 비한다면 회사에서 약간의 연봉 투자로도 다방면으로 뛰어난 인재 혹은 한분야에 전문적인 조직인원을 꾸릴 수 있고 실제로 규모가 작은 기업일 수록 그런 방식을 채택하고 있다. 글의 서두에서 중소기업들을 필두로 컨설팅 회사가 필요 없다는 소리가 나오는 것도 이 때문. [7] 단 이러한 논리적 비약은 자체적으로 오류이며 실정과도 맞지 않다. 비효율적이고 저조한 성과를 내는 직원이 짤리지 않는다고 해서 그 직원의 능력이 쓸모 있다고 확신할 수 없는 것과 같다. 일개 직원 한명이 존속하는 이유조차 운영진의 방임 혹은 특수한 노사 관계 등 실질적으로 얽힌 변수가 다양한 것이 현실인데 이보다 훨씬 광범위한 변수가 얽혀있는 어떤 서비스의 의의에 대해서 단순히 매우 효율적인 경제 시대에 존재하고 있으므로 쓸모가 있을 것이다라고 말하는 것은 굉장한 비약이라는 것이다. 이는 사기꾼들 또한 주로 사용하는 언어로 "요즘 세상이 어떤 세상인데요~(저희가 사기겠어요?)"라고 말하는 것과 같다. 성공/연애팔이 등으로 득세한 소위 '지식 사업'이 지능이 낮거나 심리적으로 취약한 대상들에게 수요가 확실히 존재한다고 해서 그 사업이 제공하는 서비스의 의의와 실체가 확실한 게 아닌 것처럼 수 많은 예외 사항은 얼마든지 찾을 수 있다. 게다가 컨설팅은 충분히 필요하다라는 글의 서두를 열은 것은 중소기업의 입장인데 이는 규모가 작을 수록 인사/보고 체계를 비롯한 모든 체계가 직접적이고 간결하여 사실상 중소기업의 입장에선 컨설팅 회사가 필요 없다는 의견이 충분히 나올 수 있기 때문에 결론의 신빙성을 망치는 구조이다. [8] 미래전략실은 성과급 최대치로 다른 부서의 1.5배를 받기 때문에, 부장 1.5억 전무 8억으로 계산한다. [9] 만약 그 실무자가 자기 직무뿐 아니라 다른 직무에 대해서까지 전반적으로 잘 파악하여 회사가 어떤 방향으로 나아가야 할지 보고서를 작성할 수 있다면, 그런 유능한 실무자를 그 회사 사장의 수행비서로 앉히지 않는 것은 회사 인사 부서의 무능함 때문인 거다. [10] 4대 재벌에서는 회계법인 컨설팅 펌 수준의 직원을 뽑는 것까지는 가능하다. 그러나 그럴 바에는 그냥 M B B와 계약을 한다. [11] 전형적인 경제학에 대한 무지에서 비롯된 오류이다. 재정효과는 지자체나 정부의 수입으로 직결되지도 않고, 재정효과와 예산투입이 1대1로 대응된다면 그 어떤 지자체도 머리를 쥐어짜내며 조금이라도 더 재정승수를 높일 수 있는 복지정책을 만들려 하지 않을 것이다. 결정적으로 맥킨지에 컨설팅을 맡기지 않았더라도 서울특별시는 나름의 재정정책을 시행했을 것이고 30억원은 온전히 맥킨지에 지불한 컨설팅 비용일 뿐이다. [12] 이들 세 기업은 모두 부부가오(BBK) 계열의 메이커들이나 스마트폰 시장 랭킹에는 별도로 집계된다. [13] 당시만 해도 난립하던 OS 중 안드로이드와 마이크로소프트 Windows Mobile에 집중하라는 내용이다. 이 시기 삼성, 소니에릭슨, HTC 등 플랫폼 업자가 아닌 제조사들이 대체로 구사하던 전략이다. 삼성은 여기에 심비안 기기도 몇몇 있었고 이후 흑역사가 되는 바다 출시를 준비했지만. [14] 컨설팅 에세이를 보고 '자기소개서'라고 말하면 오역이라거나 무식하다는 비아냥을 듣기 쉽다. [15] 예를 들어 의사를 뽑아놓았다고 보건의료 일만 시키는 게 아니라, 보건과 아무 관계없는 관공서나 제조업 일도 시킨다. 다양한 배경의 지원자를 선호하기 때문에 서류만 뚫으면 그 다음에는 인터뷰가 좌우한다. [16] 단, 흔히 말하는 'Investment Banker'가 아님 [17] 소개가 길어질 경우 기술사, US CPA, CFA 등을 포함하기도 한다. [18] M B B끼리만 경쟁해도 수주할 확률은 1/3 밖에 안 된다. [19] 90년대에는 클라이언트사 중에는 여성 컨설턴트는 무조건 다 빼라고 하는 성차별적인 곳도 있었다. 맥킨지의 경우 성차별을 인정 못한다며 힘으로 버텨서 여성 컨설턴트도 같이 일할 수 있게 했다. 하지만 학벌은 맥킨지가 힘으로 강요할 수 없을 정도로 답이 없다. [20] or 열정이 있고, 관심이 많고, 자신의 인생에 더없이 중요한 경험이라고 확신하고 꼭 한 번 도전해보고 싶어해도 [21] 반드시 있어야 하는 것은 아니다. [22] 실제로 이 경로를 통해 한양대, 이화여대 출신자가 M B B에 진입한 사례가 있다. [23] 한양대 등 사례 포함 [24] 홍익대 사례 포함 [25] 2007년 베인 면접관은 양효선 컨설턴트에 대해 '면접에서 문제를 해결하기 위해 창의적으로 접근하는 능력을 보여 줬다. 논리적이면서 현실 적용성이 뛰어난 문제해결 방법론을 제시해 눈길을 끌었다. 기업 현장에 대한 이해와 경영에 대한 감각도 돋보였다. 여느 대학생과 달리 면접에서 프로다운 성숙한 태도를 보여 좋은 평가를 받았다.'고 평가했다. [26] 그 선배가 취업을 추천해준다는 이야기가 아니다. 한국의 경우 그 선배가 의사결정자가 아닌 이상은 취업 추천에 도움이 되지 않는다. [27] 예: 제약 [28] 독립된 하나의 회사로 만들어버림 [29] 예 : 공공분야 컨설팅 [30] 증권사, 회계법인 등 [31] 모른다고 솔직하게 이야기하면 "저것도 모르는 게 어떻게 전문가 행세를 하냐"면서 고객사에서 깔본다. [32] MBA(69%)를 할 경우 마치고 오면 어쏘로 승진한다. 타사 (NGO, 국제기구 포함: 19%) 근무하면서 2년쯤 외부 경험 축적하고 와도 마찬가지. 다른 대학원을 마치고 오는 경우(10%)도 있다. 가장 뛰어난 경우 Direct to associate (2%)라 하여 입사 2년만에 어쏘로 승진하는 경우도 있다. [33] 대졸 + 5~6년차 이후(또는 MBA 후 3-4년차 이후), 맥킨지 Engagement manager, 베인 Manager 직급 [34] 한국 기업의 경우 8년 정도만 버티기만 하면 거의 100% 자기 밑에 2~3명 들어온다. [35] M&A 관련된 기업실사(Due Diligence) 과제는 4주 정도에 진행된다. [36] 어떤 주제에 대해 아무 것도 모르던 사람이 1주일(100시간) 만에 전문가에게 이야기를 듣고 조사할 수 있을 정도로 성장한다는 점이 포인트. 그럴 목적으로 애초에 채용에서부터 굉장히 이해력이 빠르고 성실한 사람을 뽑는다. [37] 소위 세컨티어로 불린다. [38] 그래서 지금도 시카고 대학교는 네임밸류 끝판왕인 하버드, 유럽 오피스의 인원 수급을 담당하는 INSEAD와 더불어 맥킨지 컨설턴트의 3대 산실이다. MBA 프로그램의 경우 매년 전체 인원의 10% 이상이 맥킨지 출신일 정도이다. [39] 3대 펌 중에서는 제일 규모가 작으며, 이 문단에서도 매출액 상으로는 5위이다. [40] 맥킨지에서도 시카고 오피스는 제 2의 본사 취급하기는 한다 [41] 2023년 이후 한국 재진출 설이 다시 제기되고 있다. [42] 2015년 기준으로 연간 컨설팅 매출액이 약 13조로, 2위인 맥킨지의 약 2배, BCG의 4배에 해당한다.




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